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本文目錄一覽：
- 1、啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
- 2、啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(2)
- 3、啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析
- 4、有哪些啤酒企業(yè)的經(jīng)典案例？
- 5、關(guān)于一個(gè)啤酒的營銷案例
啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景
1.公司介紹
青島啤酒股份有限公司〔簡(jiǎn)稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。1993年6月，經(jīng)國家體改委批準(zhǔn)，由原青島啤酒廠作為獨(dú)家發(fā)起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點(diǎn)企業(yè)之一。青島啤酒于1 993年6月在香港發(fā)行了H種股票并于同年7月15日_卜市，為首家在香港聯(lián)合交易所有限公司上市的中國企業(yè)，同年8月在國內(nèi)發(fā)行了A種股票并于8月27日在_上海證券交易所上市。募股后公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質(zhì)量、品牌、技術(shù)、設(shè)備、資金等優(yōu)勢(shì)，老廠技術(shù)改造和國內(nèi)收購廠并舉，不斷擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚(yáng)州啤酒廠，經(jīng)過技術(shù)改造已形成6 .5萬噸的生產(chǎn)能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質(zhì)量、品牌、技術(shù)、設(shè)備、資金等優(yōu)勢(shì)，老廠技術(shù)改造和國內(nèi)收購廠并舉，不斷擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚(yáng)州啤酒廠，經(jīng)過技術(shù)改造已形成6 .5萬噸的生產(chǎn)能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責(zé)任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產(chǎn)能力。同時(shí)，公司的骨丁生產(chǎn)廠—啤酒一廠、二廠完成技術(shù)改造后，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產(chǎn)能力。公司總資產(chǎn)為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產(chǎn)啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產(chǎn)量35萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創(chuàng)匯1670萬美元。
目前青島啤酒的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收人、實(shí)現(xiàn)利潤、出口創(chuàng)匯等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。青島啤酒的主要產(chǎn)品為青島牌系列啤酒，是中同最負(fù)盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設(shè)備、百年積累的豐富釀造經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、科學(xué)嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細(xì)膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質(zhì)量金獎(jiǎng)和岡際啤酒評(píng)比金獎(jiǎng)，是國內(nèi)啤酒行業(yè)唯一的馳名商標(biāo)，也是岡際市場(chǎng)上最具知名度的中閏產(chǎn)品品牌。面向21世紀(jì)，青島啤酒不斷壯大企業(yè)實(shí)力，以提高產(chǎn)品在國內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。2000年，青島啤酒的啤酒產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到140萬噸，從占國內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額的2 .3%提高全酬。
經(jīng)過五年的整合后，青島啤酒呈現(xiàn)凈利潤增長大于銷售收人增長、銷售收入增長大于產(chǎn)量增長的良性發(fā)展態(tài)勢(shì)。公司全面建立了標(biāo)準(zhǔn)化的微觀運(yùn)營模式，保證了市場(chǎng)銷售人員的管理一致化，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的統(tǒng)籌，而不是渠道的簡(jiǎn)單管理，并能夠保證未來市場(chǎng)開拓的快速復(fù)制。公司繼續(xù)在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰(zhàn)略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，三線品牌在未來兩年內(nèi)將會(huì)逐步淘汰。通過品牌結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司的利剩水平又將上一個(gè)臺(tái)階。2007年前5個(gè)月的增長態(tài)勢(shì)良好，主品牌增長了22環(huán)，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業(yè)平均的增長速度，有些地區(qū)求大于供，產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺。
2.客戶服務(wù)
為使產(chǎn)品和服務(wù)過程能有效地滿足顧客和市場(chǎng)的需求，青島啤酒確定產(chǎn)品、服務(wù)及過程目標(biāo)如下:
(l)產(chǎn)品:質(zhì)量第一、品種多樣、環(huán)境安全、滿足不同顧客的需求。
(2)服務(wù):向顧客及相關(guān)方即時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和超值服務(wù)。
(3)過程:確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)目標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)、合理、高效。
當(dāng)對(duì)服務(wù)有特殊需求時(shí)，由市場(chǎng)部、銷售一單位及技術(shù)部根據(jù)市場(chǎng)及顧客需求，對(duì)售前、售中及售后服務(wù)過程進(jìn)行策劃，組織相關(guān)部門實(shí)施，并根據(jù)反饋的信息進(jìn)行過程改進(jìn)，確保服務(wù)過程實(shí)現(xiàn)。
對(duì)顧客和其他相關(guān)方要求的識(shí)別和評(píng)審:
(1)1998年，公司建一立客戶 拜訪 制度，對(duì)國內(nèi)外客戶定期巡回拜訪，互通信息;積極參加各類進(jìn)出口商品展銷會(huì)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，了解終端消費(fèi)需求、變化及發(fā)展趨勢(shì)，了解相關(guān)法律法規(guī)等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時(shí)獲取有關(guān)信息，及時(shí)調(diào)整銷售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)和迅速、快捷的市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)，市場(chǎng)部及銷售單位采用問卷、網(wǎng)上調(diào)查、客戶溝通等方法，及時(shí)獲取市場(chǎng)需求信息，并進(jìn)行分析整理，準(zhǔn)確識(shí)別顧客及相關(guān)方需求。
(3)2001年，公司的銷售網(wǎng)絡(luò)開始采用CRM系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識(shí)別方法，更加快捷、準(zhǔn)確地識(shí)別顧客及相關(guān)方需求。
(4)公司每年還利用啤酒節(jié)等機(jī)會(huì)邀請(qǐng)國內(nèi)外客戶來青島考察市場(chǎng)、參觀工廠、舉行客戶座談會(huì)、酒會(huì)等，增強(qiáng)與客戶的溝通，并獲取信息，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。
(5)公司采取多種內(nèi)外部溝通方式，對(duì)社會(huì)、股東等相關(guān)方耍求進(jìn)行獲取與識(shí)別。
二、青島啤酒供應(yīng)鏈的整合
青島啤酒通過不斷擴(kuò)張獲得發(fā)展，同時(shí)也對(duì)自身的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得了良好的發(fā)展。其供應(yīng)鏈整合主耍特點(diǎn)有:
(1)由外延擴(kuò)張走向內(nèi)部整合
增長和發(fā)展的第一個(gè)區(qū)別就是青島啤酒以前走的是外延擴(kuò)展法，非常強(qiáng)調(diào)外延擴(kuò)張，非常強(qiáng)調(diào)對(duì)增量資本的投人。青島啤酒經(jīng)過對(duì)增量資本的投人，實(shí)際生產(chǎn)能力在不斷接近潛在生產(chǎn)能力。這就是在資本總量沒有擴(kuò)展的情況下，資本產(chǎn)出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團(tuán)提出一個(gè)重要 口號(hào) ，那就是從簡(jiǎn)單的資本投人轉(zhuǎn)移到對(duì)存量的挖掘。
要增加效益就必須要內(nèi)部整合。一個(gè)企業(yè)能做多大取決于三條標(biāo)準(zhǔn)，第一，是產(chǎn)品能力;第二，產(chǎn)品市場(chǎng)空間有多大;第三，整合資源的能力有多強(qiáng)。只者之間相互聯(lián)系，互為一個(gè)完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)實(shí)際都存在對(duì)外部資源的整合能力比較弱的問題，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)非常大。兼并要考慮到地方政府政策、 企業(yè)文化 、企業(yè)經(jīng)營模式、企業(yè)職工素質(zhì)等等因素，成功達(dá)成兼并預(yù)期目的的企業(yè)微乎其微。青島啤酒并購的很多企業(yè)也有種種問題，如職工轉(zhuǎn)制問題、企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續(xù)不好的企業(yè)要關(guān)閉退出的成本也很高，有些企業(yè)生產(chǎn)工藝上不一致，必須投入巨資進(jìn)行工藝改造和設(shè)備改造才能生產(chǎn)青啤的主品牌。
(2)由資本并購走向外部行為協(xié)同
協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)發(fā)展不管是增長模式還是發(fā)展模式，最終都是達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同可以減少交易的成本，協(xié)同可以提升價(jià)俏的創(chuàng)造，協(xié)同可以打造行業(yè)的市場(chǎng)地位。
資本并購足通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式?jīng)]有內(nèi)部行為的協(xié)同整合是不能達(dá)成預(yù)期效果的。
行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理的一體化。
目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因?yàn)橘Y本兼并足一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，但是真正難的是把這個(gè)廠或者公司買下來后的處理。希望控制行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，但是買了廠并不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制并購廠的生產(chǎn)、銷售，那并購的意義就蕩然無存，而且會(huì)給自己加上很多包袱。
(3)強(qiáng)化存量資源的控制能力
渠道模型，包括供應(yīng)采購渠道→核心企業(yè)→分銷渠道→終端消費(fèi)者。對(duì)于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈信息的不透明和不準(zhǔn)確，會(huì)在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應(yīng)”。
青島啤酒當(dāng)時(shí)就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。青島啤酒的供應(yīng)相對(duì)來說足比較簡(jiǎn)單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應(yīng)主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標(biāo)簽等。但是向后就非常復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，一也可以是家庭購買消費(fèi)。實(shí)際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。
渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點(diǎn)也在不斷地?cái)U(kuò)大，但是對(duì)渠道成員的控制力呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在于銷售的控制力減弱。
如果市場(chǎng)上促銷費(fèi)用完全失控，造成企業(yè)每年的損失就難以計(jì)數(shù)。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。“買一贈(zèng)一”和“開瓶有獎(jiǎng)”都是通過渠道商去做的，但是促銷費(fèi)用是不是真的到了市場(chǎng)仁呢?估計(jì)50%的促銷費(fèi)用都在渠道上被漏掉了，有的是一級(jí)批發(fā)商拿去了，有的是二級(jí)批發(fā)商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費(fèi)用到了市場(chǎng)，而這5惻是不是達(dá)到了應(yīng)有的效果呢，企業(yè)也不知道。
這種問題的實(shí)質(zhì)是外部資源雖在不斷地?cái)U(kuò)大，但有效產(chǎn)出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地?cái)U(kuò)大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，青島啤酒供應(yīng)鏈管理就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施的手段。
三、國際化道路—青島啤酒的供應(yīng)鏈延伸
青島啤酒在海外市場(chǎng)的全球布局是:“先市場(chǎng)、后建廠”，先集中力量，加大傳統(tǒng)的美洲、歐洲、東南亞主大市場(chǎng)的營銷力度。首先在中同臺(tái)灣地區(qū)建廠，以臺(tái)灣地區(qū)為重點(diǎn)基地深度開發(fā)東南亞市場(chǎng)，最后將輻射南非市場(chǎng)，逐步在美洲和歐洲設(shè)廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場(chǎng)框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。
從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場(chǎng)，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實(shí)現(xiàn)1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市場(chǎng)的力度進(jìn)一步力rl強(qiáng)，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。
2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業(yè)安海斯一布希公司(簡(jiǎn)稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰(zhàn)略性投資協(xié)議，青島啤酒將向AB公司分三次發(fā)行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉(zhuǎn)換債券，該債券在協(xié)議規(guī)定七年內(nèi)將全部轉(zhuǎn)換成股權(quán)，AB公司在青島啤酒的股權(quán)比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯(lián)交所上市的H股。
2005年4月，就在世界級(jí)啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權(quán)27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發(fā)明晰:已經(jīng)百年的青島啤酒是中國的老牌企業(yè)，是一個(gè)骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統(tǒng)企業(yè)，而正是這樣一個(gè)企業(yè)，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強(qiáng)、做大的戰(zhàn)略性課題。這種戰(zhàn)略性的危機(jī)感，催生了青島啤酒的國際化戰(zhàn)略:走真正的國際化之蹈，市場(chǎng)要國際化，企業(yè)的內(nèi)涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學(xué)習(xí)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，并大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。
四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的高速融合，準(zhǔn)把顧客奉為上帝，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得顧客，誰就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝者。只有顧客才是企業(yè)的上帝。在青島啤酒中，這并不是一句冠冕堂皇的空話，因?yàn)轭櫩蛯⑹亲罱K決定誰是市場(chǎng)贏家的仲裁者，而他們都是產(chǎn)品的消費(fèi)者。青島啤酒相信消費(fèi)者的信念是來自于其本身，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值與品質(zhì)的認(rèn)知，將決定青島啤酒的未來。
以顧客價(jià)俏為導(dǎo)向。青島啤酒在梳理發(fā)展指導(dǎo)思想時(shí)，正式提出一項(xiàng)做大做強(qiáng)的新戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的核心是由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)過渡，通過實(shí)現(xiàn)為股民、為職工、為消費(fèi)者服務(wù)，來進(jìn)一步轉(zhuǎn)變機(jī)制，真正地與市場(chǎng)接軌，以形成新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
消費(fèi)者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續(xù)的戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略的實(shí)施耍注意以下幾點(diǎn):
第一，消費(fèi)者忠誠塑造在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉(zhuǎn)向3P(所謂3A指的是讓消費(fèi)者在購買青島啤酒時(shí)，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，青島啤酒的戰(zhàn)略也要相應(yīng)作出變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化。
第二，消費(fèi)者忠誠塑造在于不從價(jià)格上過分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過控制某些關(guān)鍵點(diǎn)，或者通過收購與兼并，去獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)能夠塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使啤酒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費(fèi)者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費(fèi)用開支，所以減少“消費(fèi)者變心”的另一個(gè)辦法就是通過收購與兼并，不斷塑造一個(gè)有利于青島啤酒的行業(yè)結(jié)構(gòu)。通過在行業(yè)結(jié)構(gòu)中制造“高門檻”來阻止競(jìng)爭(zhēng)者或替代產(chǎn)品的進(jìn)人，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的壟斷。在這一點(diǎn)上，青島啤酒稱得上是典范。
五、融合“物流”和“銷售”的供應(yīng)鏈實(shí)踐
青島啤酒意識(shí)到，供應(yīng)鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須能解決這些問題:什么時(shí)候發(fā)貨?哪些訂單可能被延誤?為什么造成這種延誤?安全庫存要補(bǔ)充至多少了進(jìn)度安排下一步還存在什么問題?現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進(jìn)度計(jì)劃是什么?等等。
通過評(píng)拈篩選以后，青島啤酒挑選了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商招商物流來運(yùn)作。
首先，青島啤酒對(duì)物流進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。在每段路線都規(guī)劃了具體的時(shí)間，從甲地到乙地，不僅有準(zhǔn)確的時(shí)間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動(dòng)給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運(yùn)營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動(dòng)又從貴州發(fā)芽，逐步在其他城市開花。那么，啤酒與“自然之美”，二者有什么奇特的關(guān)聯(lián)呢?
品牌的魅力在于深度融入消費(fèi)者的血液和心靈。作為一個(gè)馳騁啤酒疆場(chǎng)多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產(chǎn)品不講情感”的傳統(tǒng)習(xí)慣。此后，華潤把雪花啤酒的主力消費(fèi)群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發(fā)現(xiàn)客戶需要和渴望的東西，并通過有效的方式傳達(dá)：在產(chǎn)品層面上，要科學(xué)地發(fā)現(xiàn)需求和研發(fā);在營銷方式上，要藝術(shù)地表現(xiàn)，通過故事和文化去體現(xiàn)，與消費(fèi)者深度溝通，把中國消費(fèi)者的生活形態(tài)和體驗(yàn)融入到產(chǎn)品當(dāng)中。
小產(chǎn)品萌生大創(chuàng)意
第一個(gè)問題自然是：為什么會(huì)萌生“自然之美”創(chuàng)意?為什么是貴州?
“這源于一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)。”華潤雪花貴州營銷中心總經(jīng)理鮑常煒介紹，2010年2月，時(shí)任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經(jīng)理的侯孝海和他帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)走訪市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)：貴州市場(chǎng)上，非現(xiàn)飲(即購買回家飲用)產(chǎn)品占據(jù)啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現(xiàn)飲終端產(chǎn)品價(jià)格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產(chǎn)品價(jià)格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡(jiǎn)稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產(chǎn)品。
基于此，雪花啤酒計(jì)劃針對(duì)貴陽市場(chǎng)推出“一個(gè)比主流稍高一點(diǎn)，比中檔低稍低一點(diǎn)”的產(chǎn)品，整包終端零售價(jià)25元/包上下。產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，另一個(gè)難題被提上了議程，那就是如何給這個(gè)啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產(chǎn)品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特制、精制等等。這一次，他們希望新產(chǎn)品命名能夠?yàn)檠┗ㄆ【破放圃鎏砦幕剩⑶疫€要富有地域親和力。
“這是因?yàn)椋袌?chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多人還是把雪花作為一個(gè)‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當(dāng)?shù)氐男睦碚J(rèn)同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產(chǎn)品的命名，拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離。經(jīng)過討論，策劃團(tuán)隊(duì)決定新產(chǎn)品與地方政府推動(dòng)“多彩貴州”打造旅游省份的新策略聯(lián)系起來，以貴州景區(qū)為基調(diào)，引入本土旅游文化，促進(jìn)消費(fèi)，同時(shí)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)辟蹊徑，開展文化營銷，避開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等惡性競(jìng)爭(zhēng)方式。于是，一個(gè)嶄新的創(chuàng)意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過征集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點(diǎn)。
多重營銷屬性
2010年4月初，雪花貴州公司與地方強(qiáng)勢(shì)媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景征集評(píng)選活動(dòng)”。貴州全省近百家景區(qū)投票進(jìn)入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風(fēng)車，通過雪花的瓶標(biāo)和營銷終端推介各自景區(qū)。短短15天，有數(shù)十萬人參與了短信投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個(gè)景區(qū)成為贏家。
貴陽青藍(lán)紫廣告策劃有限公司總經(jīng)理羅永權(quán)對(duì)此評(píng)論道：“活動(dòng)將自己的品牌知名度與貴州旅游相聯(lián)系，這將促進(jìn)貴州旅游品牌與企業(yè)品牌的雙重提升。瓶標(biāo)原創(chuàng)性地植入貴州知名風(fēng)景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時(shí)，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動(dòng)等帶動(dòng)產(chǎn)品營銷。市場(chǎng)總監(jiān)崔小兵介紹，活動(dòng)不僅聯(lián)合貴州各大強(qiáng)勢(shì)媒體進(jìn)行傳播，還在入選景區(qū)舉辦開酒儀式，并利用社區(qū)活動(dòng)、廣場(chǎng)活動(dòng)、大篷車、巡演等地面活動(dòng)進(jìn)行推廣。此外，活動(dòng)還與貴州有影響力的戶外俱樂部、 自駕游 車隊(duì)、旅行社等合作，招募消費(fèi)者組織自駕游活動(dòng)，傳達(dá)“自然之美”理念。
新穎的創(chuàng)意，加上整合傳播效應(yīng)，影響力迅速達(dá)成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強(qiáng)大的營銷終端迅速在貴州市場(chǎng)上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經(jīng)被貴州多個(gè)地區(qū)作為指定接待用酒，商家反映消費(fèi)者指名購買率已經(jīng)上升到30%以上，在短短一年內(nèi)成為雪花在貴州三大支柱產(chǎn)品之一。
在侯孝海看來，推出多彩雪花風(fēng)景啤酒“自然之美”，是啤酒行業(yè)跨界聯(lián)合旅游行業(yè)的創(chuàng)新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創(chuàng)造性地把貴州景區(qū)從固定的變成了流動(dòng)的、從戶外搬到室內(nèi)。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉(xiāng)人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費(fèi)者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費(fèi)者領(lǐng)會(huì)到雪花獨(dú)特的品牌形象。
啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(2)
啤酒營銷案例(三)百威啤酒
如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費(fèi)者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告訴你，是一個(gè)擁有什么性格特性的人物角色……你相信嗎?
不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個(gè)商業(yè)邏輯的典型示范者。
百威啤酒中國總裁程業(yè)仁說，百威在國內(nèi)高檔啤酒市場(chǎng)的占有率已超過50%，“雖然百威啤酒現(xiàn)在的產(chǎn)量排名據(jù)估計(jì)可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。
談到百威啤酒的戰(zhàn)績(jī)，人們似乎總是要把其原因歸結(jié)到廣告上面，認(rèn)為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費(fèi)群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個(gè)不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統(tǒng)。
營銷費(fèi)用投向哪里?
打開Budweiser.com紅黑色調(diào)的網(wǎng)站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關(guān)于“娛樂”、“音樂”和“運(yùn)動(dòng)”的分類目錄。網(wǎng)友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團(tuán)演出的場(chǎng)次、樂團(tuán)簡(jiǎn)介，還有音樂專輯的發(fā)行……
作為惟一一家在網(wǎng)站上將音樂及 體育運(yùn)動(dòng) 做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動(dòng)似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界杯到F1 賽車 ，從英超聯(lián)賽到奧運(yùn)會(huì)，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經(jīng)將自己在中國的年度市場(chǎng)攻勢(shì)主題轉(zhuǎn)向體育和音樂的雙向發(fā)展。
當(dāng)然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數(shù)億元人民幣的營銷投入開始悄然轉(zhuǎn)變方向。“我們從去年的消費(fèi)者調(diào)查中，證實(shí)音樂會(huì)和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費(fèi)者，特別是南方城市的消費(fèi)者，因此我們著手進(jìn)行切換市場(chǎng)攻勢(shì)的重點(diǎn)。”百威啤酒中國區(qū)掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁表示。
百威一直是中國啤酒業(yè)營銷費(fèi)用投入最多的公司，然而這些營銷費(fèi)用如何使用才更有效率呢?程業(yè)仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業(yè)制訂計(jì)劃的流程，可以給這個(gè)問題找到精確的答案。
計(jì)劃性，是程業(yè)仁總在談?wù)摰囊粋€(gè)詞，百威崇尚根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況制定相應(yīng)的市場(chǎng)計(jì)劃。“人力和運(yùn)力比較容易做，但市場(chǎng)投入就比較難做，就要求做得更細(xì)了。”程業(yè)仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎?
“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方臺(tái)?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在媒體投放的力度如何，我相信每個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)有不同的看法，對(duì)市場(chǎng)投入有不同的方式，但需要注意一個(gè)方法論，方法一定要夠細(xì)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能把整個(gè)決策過程做得很透。”
程業(yè)仁相信，制定計(jì)劃的流程一直是百威的核心優(yōu)勢(shì)，每一次電視廣告也好，音樂會(huì)促銷也好，各種市場(chǎng)活動(dòng)都要能體現(xiàn)這種核心優(yōu)勢(shì)。
100%以量定產(chǎn)的調(diào)研
與低檔啤酒通過做出規(guī)模來壓低成本，然后在當(dāng)?shù)亟⑵【茝S，依靠?jī)r(jià)格把市場(chǎng)拿下來不同，高檔啤酒的整個(gè) 思維方式 和做法是完全另外一個(gè)世界。
在百威，市場(chǎng)調(diào)研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場(chǎng)計(jì)劃的原點(diǎn)。
百威(中國)市場(chǎng)部人員有十幾個(gè)，專職調(diào)研的有兩名員工，但這兩名調(diào)研人員還要負(fù)責(zé)中國與安海斯-布希公司美國一個(gè)龐大調(diào)研隊(duì)伍的協(xié)調(diào)工作。
“我們100%是以量定產(chǎn)，因此百威每年需要做的 市場(chǎng)調(diào)查 太多了，調(diào)研費(fèi)用在我們市場(chǎng)費(fèi)用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的。”程業(yè)仁說。
一般來說，百威把自己調(diào)研的數(shù)據(jù)采集工作外包給專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)去進(jìn)行，而利用自身所擁有的研究隊(duì)伍來進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理和分析工作。程業(yè)仁提到開展調(diào)研最應(yīng)注意的兩方面問題。其一在開展大規(guī)模調(diào)研的時(shí)候，要根據(jù)產(chǎn)品的特性，確保采用一種最有效的方法;其二在做快速消費(fèi)品行業(yè)流行的焦點(diǎn)顧客訪談中，里面做主持的人非常重要。
“這個(gè)人不好，整個(gè)研究的方向可能都會(huì)被誤導(dǎo)。這就牽涉到很多以前的經(jīng)驗(yàn)，牽涉到調(diào)查調(diào)研的方法。”程業(yè)仁說。他往往要求百威的市場(chǎng)人員和區(qū)域業(yè)務(wù)主管參加調(diào)研的過程，有時(shí)甚至親自作為調(diào)研對(duì)象參加到焦點(diǎn)顧客訪談中去，感受調(diào)研場(chǎng)景和主持人是否能夠真正帶來真實(shí)的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對(duì)市場(chǎng)有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)。
程業(yè)仁不贊成企業(yè)直接使用中介機(jī)構(gòu)的分析 報(bào)告 ，因?yàn)榍疤崾撬俣ò偻T工更熟悉某些數(shù)據(jù)對(duì)啤酒這個(gè)特定的市場(chǎng)到底意味著什么，“這樣自己公司員工的素質(zhì)就很重要，如果他對(duì)市場(chǎng)不是很了解，不全面的話，看這個(gè)東西很容易被誤導(dǎo)。你怎樣把數(shù)據(jù)變成信息，怎樣把信息變成知識(shí)，這方面除了一個(gè)系統(tǒng)，公司每一個(gè)層級(jí)人員的素質(zhì)都很重要。”程業(yè)仁談到自己的經(jīng)驗(yàn)。
很顯然，在啤酒這么一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術(shù)的力量，他們必須建立一個(gè)覆蓋全國的銷售智能系統(tǒng)。
誰在品嘗百威的啤酒?
其實(shí)，在1997年以前，啤酒行業(yè)在利用信息技術(shù)方面一直落后于其他行業(yè)。經(jīng)銷商和銷售人員每天完成他們?cè)缫咽煜さ某Ｒ?guī)工作，手中是一大堆發(fā)票和訂單，然后晚上他們還得加班將這些數(shù)據(jù)輸入電腦，最后打電話給釀酒商下最后的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數(shù)據(jù)到了每個(gè)月底進(jìn)行匯總，然后再憑自己的能力去分析市場(chǎng)，看看究竟現(xiàn)在的市場(chǎng)上哪個(gè)啤酒品牌最受歡迎。
但到了1997年，百威首先打破了這一常規(guī)，新上任的公司董事長(百威公司創(chuàng)始人的孫子)奧古斯特發(fā)誓要將百威轉(zhuǎn)變成挖掘消費(fèi)者型態(tài)和特性的行業(yè)領(lǐng)頭人。這個(gè)“第一個(gè)吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數(shù)釀酒商們利用網(wǎng)絡(luò)試探市場(chǎng)信息的辦法。
百威開始修改和手下的經(jīng)銷商們的合同，將經(jīng)銷商們必須幫助公司收集市場(chǎng)信息資料這一責(zé)任清清楚楚地寫進(jìn)經(jīng)銷合同，要求所有經(jīng)銷商提供關(guān)于手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個(gè)啤酒的品牌、哪個(gè)品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。
最初，經(jīng)銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，后來由于很多人都使用 Excel 表格來傳遞數(shù)據(jù)，隨著時(shí)間的推移，已經(jīng)很難管理，百威公司于是和一家軟件公司合作，自己研制了一個(gè)軟件，將經(jīng)銷商們的數(shù)據(jù)收集工作統(tǒng)一化，也簡(jiǎn)化了他們的整合數(shù)據(jù)工作。公司和他的經(jīng)銷商們都逐漸意識(shí)到這一策略的重要性，批發(fā)商和零售店的數(shù)據(jù)收集產(chǎn)生了雙贏的效果。
比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經(jīng)銷商們就可能已經(jīng)記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時(shí)候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機(jī)會(huì)在街頭買到更便宜的百威;至于你購買的啤酒是在哪里釀造的，他們更是了如指掌。
百威就是這樣利用這些精細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息隨時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略，制定有針對(duì)性的促銷推廣方案，去滿足現(xiàn)今啤酒市場(chǎng)極為細(xì)分的不同消費(fèi)群體對(duì)啤酒的需求，而且也及時(shí)探測(cè)到競(jìng)爭(zhēng)者偏好的走向，即時(shí)反饋，迅速反應(yīng)，創(chuàng)造出極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在爭(zhēng)取市場(chǎng)空間和時(shí)間兩方面占盡先機(jī)。
當(dāng)然，世界其他各大啤酒生產(chǎn)商其實(shí)都在緊鑼密鼓、爭(zhēng)先恐后地收集競(jìng)爭(zhēng)者的情況和數(shù)據(jù)。但是正如美國啤酒業(yè)雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個(gè)啤酒行業(yè)中，百威無疑是聰明的，因?yàn)樗軓臄?shù)據(jù)中發(fā)掘出金子，知道怎么有效地利用這些數(shù)據(jù)來制定有針對(duì)性、有時(shí)效性的策略，這可是別人望塵莫及的。”
的確，最困難的、更重要的是分析和利用數(shù)據(jù)，而百威做到了。
掌控終端的藝術(shù)
1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，并開始生產(chǎn)百威啤酒。這個(gè)生產(chǎn)基地當(dāng)時(shí)的年產(chǎn)量為7萬噸，經(jīng)過四次產(chǎn)能擴(kuò)張，百威的生產(chǎn)規(guī)模如今已經(jīng)擴(kuò)大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計(jì)投資額已超過14億美元。
然而，“投資和產(chǎn)能只是一個(gè)表面數(shù)字，自己原有的也好，購買來的也好，產(chǎn)能只有在市場(chǎng)上被真正消化掉才有意義。”程業(yè)仁認(rèn)為。
那么如何知道市場(chǎng)上需要百威啤酒的這個(gè)“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場(chǎng)信息的觸手。百威將全國主要市場(chǎng)劃分為華北、華東、華中、華南四個(gè)大的區(qū)域，四個(gè)區(qū)域的百威啤酒的銷售撥給約100余家批發(fā)商經(jīng)營，而這100余家批發(fā)商又直接將貨發(fā)給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區(qū)的40多家銷售分公司和代表處對(duì)包括批發(fā)商和代理商的渠道體系提供支持作用。
事實(shí)上在中國，早在2002年百威就已經(jīng)為市場(chǎng)渠道里的100多家批發(fā)商配上了銷售管理系統(tǒng)，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發(fā)商手里的取貨情況。“我們現(xiàn)在可以掌握每一個(gè)零售點(diǎn)，每天、每一個(gè)包裝的銷量。比如上海地區(qū)的某一家小南國餐廳，它今天進(jìn)了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調(diào)出來。”程業(yè)仁說。
而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨(dú)樹一幟，一方面通過各地經(jīng)銷商實(shí)施產(chǎn)品分銷，而分銷的下級(jí)渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍直接參與分銷商與各區(qū)域零售終端之間的管理，如對(duì)各連鎖終端的產(chǎn)品擺放進(jìn)行管理、舉辦相關(guān)的推廣促銷活動(dòng)、了解銷售狀況并及時(shí)通知經(jīng)銷商補(bǔ)貨等等。換句話說，百威的銷售團(tuán)隊(duì)成為了經(jīng)銷商的下級(jí)分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行掌控。
“但其中有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是要考慮到集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。”程業(yè)仁強(qiáng)調(diào)。
所謂集權(quán)，就是由百威公司制訂統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略基調(diào)，如具體采用何種形式的促銷活動(dòng)方式、廣告內(nèi)容如何等等。而分權(quán)的意思是指，營銷在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)投入力度如何，由批發(fā)商根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況建議，采用自下而上的形式來完成預(yù)算制訂。
“比如我們規(guī)定了音樂會(huì)的形式為主要活動(dòng)促銷方式，各地批發(fā)商就可在此范圍內(nèi)申請(qǐng)開展此活動(dòng)并提交預(yù)算，由總部檢視其合理性并給予批準(zhǔn)。這就克服了以往預(yù)算分配制固有的問題。”程業(yè)仁說。
相對(duì)扁平的渠道結(jié)構(gòu)、完善的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，為百威制訂和執(zhí)行各種市場(chǎng)計(jì)劃構(gòu)造了一個(gè)良好的基礎(chǔ)設(shè)施。
點(diǎn)評(píng)
數(shù)據(jù)庫營銷的雙刃劍
和國內(nèi)的啤酒企業(yè)相比，百威的營銷和管理無疑是精細(xì)化的，生產(chǎn)要以量定產(chǎn)，廣告投放要量化分析和計(jì)算，消費(fèi)者消費(fèi)形態(tài)研究更是不遺余力地做市場(chǎng)調(diào)查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統(tǒng)可以隨時(shí)隨地的掌握終端的銷售數(shù)據(jù)。由于掌握了這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和資訊，百威可以比其他的啤酒企業(yè)更精準(zhǔn)的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。
顯然百威的營銷管理決策系統(tǒng)是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，他們的每一個(gè)決策都需要大量的數(shù)據(jù)來論證和支持，這也是很多跨國企業(yè)通用的決策模式。在一個(gè)成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)中，系統(tǒng)科學(xué)的數(shù)據(jù)確實(shí)可以規(guī)避很多風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)做到科學(xué)決策，這也正是 企業(yè)管理 成熟的標(biāo)志。
但是在中國市場(chǎng)上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。中國的市場(chǎng)發(fā)育不成熟，但卻充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要想快速發(fā)展就需要抓住一些特殊的機(jī)遇，跳躍式的發(fā)展。但是跨國企業(yè)的決策方式卻讓他們喪失了很多機(jī)遇，他們的員工想的更多的是不犯錯(cuò)誤，而不是做得更好，他們的決策者更習(xí)慣于用數(shù)據(jù)說話。但是數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)代表過去，對(duì)于未來將要發(fā)生的事情卻無法用數(shù)據(jù)來分析和預(yù)測(cè)。
所以當(dāng)重大的營銷機(jī)遇到來時(shí)，我們看到的是更多的本土企業(yè)沖在前面，而跨國企業(yè)卻難見蹤影。這個(gè)時(shí)候，跨國企業(yè)的員工往往會(huì)告訴你，我們的營銷計(jì)劃已經(jīng)完成，沒有額外的費(fèi)用支持。相比之下，國內(nèi)的企業(yè)雖然普遍管理經(jīng)營相對(duì)粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統(tǒng)卻可以幫助企業(yè)可以快速抓住機(jī)遇.
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啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析
近幾年來,國內(nèi)啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的異常激烈。啤酒酒吧營銷的方式也層出不窮,以下是我為大家整理的關(guān)于啤酒營銷案例，歡迎閱讀!
啤酒營銷案例(一)科羅娜啤酒
一、科羅娜啤酒的背景
1995年我加盟飛馬士集團(tuán)，擔(dān)任營銷總監(jiān)，這是一家代理國外產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的公司，主要經(jīng)營進(jìn)口啤酒，是科羅娜(CORONA)啤酒、米勒(MILER)啤酒的中國大陸地區(qū)的總經(jīng)銷商。
科羅娜啤酒是墨西哥啤酒，墨西哥是農(nóng)業(yè)為主的國家，在世界上引以為驕傲的產(chǎn)品只有龍舌蘭酒和科羅娜啤酒，在歐美很暢銷。作為進(jìn)口啤酒，科羅娜啤酒與喜力啤酒在銷售價(jià)格上差不多，屬于進(jìn)口小瓶啤酒的高檔品牌。
飛馬士集團(tuán)只是偶然的機(jī)會(huì)拿到了科羅娜啤酒的中國大陸總經(jīng)銷，沒有啤酒分銷的 渠道 和 經(jīng)驗(yàn) ，老板劉五一(也是普爾斯馬特集團(tuán)的老板)不懂營銷，不愿意花錢開展全國范圍的正規(guī)營銷，營銷費(fèi)用能省就省，對(duì)經(jīng)銷商采取一手交錢一手給貨的銷售辦法，墨西哥莫代羅酒廠很少提供促銷品，飛馬士也少有促銷支持。好在老外很認(rèn)科羅娜啤酒，早在中國大陸設(shè)立總經(jīng)銷之前，已經(jīng)有水貨充實(shí)市場(chǎng)。1995年公司科羅娜啤酒的年經(jīng)銷任務(wù)是10萬箱，我加盟的時(shí)候，進(jìn)口10萬箱半年過去了只銷售了2萬箱，大量庫存積壓。
二、科羅娜啤酒面臨的難題
1. 科羅娜啤酒是進(jìn)口小瓶啤酒(330毫升裝)，消費(fèi)場(chǎng)所主要在夜店(酒吧、夜?會(huì)、迪廳等娛樂休閑場(chǎng)所)，消費(fèi)市場(chǎng)比較小，擴(kuò)大市場(chǎng)容量必須從擴(kuò)大消費(fèi)人群入手;
2. 科羅娜啤酒屬于高檔啤酒，零售價(jià)格在20-80元/瓶(當(dāng)時(shí)6?0毫升裝燕京啤酒24瓶/箱24元)，價(jià)格高購買人數(shù)就會(huì)少，提升銷量必須解決物有所值的個(gè)人消費(fèi)觀念問題;
3. 急需樹立CORONA品牌形象，作為高檔品牌的喜力啤酒已經(jīng)在中國銷售了10年，成為高檔啤酒消費(fèi)者的首選啤酒，科羅娜啤酒在品牌知名度、認(rèn)知度、銷售渠道、市場(chǎng)占有率和促銷等方面與喜力啤酒都差得遠(yuǎn)，與其競(jìng)爭(zhēng)困難重重，提升競(jìng)爭(zhēng)力必須解決差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略問題;
3. 作為后進(jìn)來的科羅娜啤酒，公司當(dāng)時(shí)缺乏專業(yè)營銷人員，還沒有研究消費(fèi)群的消費(fèi)傾向和購買特點(diǎn)，沒有針對(duì)高檔啤酒的營銷策略，只把科羅娜當(dāng)作普通啤酒賣，提高銷售能力必須解決專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用問題;
4. 科羅娜啤酒的品牌知名度和主要消費(fèi)場(chǎng)所的認(rèn)知度很低，知道科羅娜的人不多，作為消費(fèi)主要場(chǎng)所的酒吧，在中國人頭腦里還處于資產(chǎn)階級(jí)的藏污納垢的場(chǎng)所的印象中，正經(jīng)的人都不進(jìn)酒吧，擴(kuò)大消費(fèi)群必須先解決破除舊觀念的問題;
5、銷售渠道政策混亂，不分批發(fā)商零售商，誰給現(xiàn)金就給誰貨，一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)多個(gè)批發(fā)商，對(duì)經(jīng)銷商采取一手交錢一手給貨的銷售辦法，使銷售商不穩(wěn)定，沒有信心，提升銷量必須從建立經(jīng)銷商的信心入手;
6、在促銷方面，墨西哥莫代羅酒廠很少提供促銷品，中國總經(jīng)銷很少提供燈箱，只做點(diǎn)綴式的象征性的促銷活動(dòng)，集中有限的促銷費(fèi)用，突出促銷品的質(zhì)掩蓋量的不足;
7、水貨沖擊嚴(yán)重，尤其在東南沿海地區(qū)走私泛濫，批發(fā)價(jià)格混亂，經(jīng)銷商投機(jī)性很強(qiáng)，今天水貨的價(jià)格低就進(jìn)水貨，明天水貨斷檔了就從你這里進(jìn)貨，公司出貨很不穩(wěn)定;
三、科羅娜啤酒的營銷策略
營銷策略的核心是塑造科羅娜的品牌形象，使它扎根于消費(fèi)者心目中，形成口口相傳的樂于傳頌的美妙 故事 。
1、科羅娜啤酒的特點(diǎn)：① 透明玻璃瓶包裝，色澤金黃的液體與藍(lán)色LOGO相襯非常亮麗;②口味淡爽，飲后無口臭;③ 熱量低，是一種低卡路里啤酒，熱量只相當(dāng)于普通啤酒的三分之一;④ 有加檸檬飲用的傳統(tǒng);⑤ 連續(xù)十年居美國進(jìn)口啤酒銷量第二位;
2、產(chǎn)品定位：由于當(dāng)時(shí)大陸透明玻璃瓶裝啤酒很少見，很新奇，色澤金黃的液體與藍(lán)色LOGO相襯，酒與瓶交相輝映，外觀非常漂亮，極為誘人。另外這種亮麗的外觀能襯托出浪漫情調(diào)，綜合產(chǎn)品的特性和特點(diǎn)，聯(lián)想拉丁美洲人的熱辣風(fēng)情，挖掘產(chǎn)品的個(gè)性，使其具有鮮明的異國酒 文化 色彩，容易記憶，擬定浪漫情調(diào)作為產(chǎn)品的定位， 廣告 定位語：科羅娜——最有情調(diào)的啤酒/科羅娜——情人啤酒，科羅娜啤酒很漂亮，把它比作啤酒中的情人一點(diǎn)也不過分;在酒吧這種異國情調(diào)氛圍中，喝科羅娜啤酒更能體會(huì)浪漫情調(diào);
3、消費(fèi)群定位：科羅娜偏重于18-35歲的有文化、懂生活、講品味、收入較高的年輕人，這樣的人易于接受新鮮事物，喜歡追求時(shí)尚，淡化價(jià)格因素，因此年輕的白領(lǐng)階層是科羅娜的主要消費(fèi)群體，廣告策略就要圍繞著這一群體來制定;
4、價(jià)格定位：科羅娜屬于進(jìn)口高檔啤酒，與喜力啤酒相當(dāng)，不同于普通啤酒，這樣的高檔啤酒主要走酒吧、夜?會(huì)等娛樂休閑的夜店，價(jià)格要適應(yīng)這些場(chǎng)所的定位，批發(fā)價(jià)160元左右/箱(6.7元/瓶)，酒吧、夜?會(huì)等夜店零售價(jià)20-80元/瓶(最貴的在天上人間夜?會(huì)，VIP價(jià)格128元/瓶);
5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位：荷蘭的喜力啤酒，喜力偏重成熟的成功男士的路線，科羅娜偏重時(shí)尚浪漫，兼顧女士的路線;
6、銷售終端定位：銷售以娛樂業(yè)為主陣地，以餐飲業(yè)、零售業(yè)為拓展陣地。推進(jìn)路線為娛樂業(yè)(酒吧、夜?會(huì)休閑的夜店)--餐飲業(yè)(西餐廳、高檔中餐廳)--零售業(yè)(賓館飯店、中高檔超市);
7、廣告宣傳定位：注重塑造異國情調(diào)的亞文化，針對(duì)年輕白領(lǐng)人群，突出“最有情調(diào)的啤酒”的文化色彩，把科羅娜的點(diǎn)滴信息分解、編纂成亞文化故事，運(yùn)用亞文化來做深度訴求和傳播;
8、廣告?zhèn)鞑ネ緩剑阂越K端促銷為主，以公共媒介宣傳為輔的組合傳播策略。公共媒介主要用于樹立品牌形象，吸引消費(fèi)人群，擴(kuò)大潛在的接受科羅娜的受眾范圍，終端促銷主要針對(duì)直接消費(fèi)者;傳播媒介采取包容性大、便于深度訴求的，以軟文為主，廣告為輔的傳播方式，塑造和烘托科羅娜啤酒與眾不同的文化情調(diào)，循序漸進(jìn)地傳播，打動(dòng)受眾，創(chuàng)造口碑傳播效應(yīng)，以較小的費(fèi)用不斷擴(kuò)大傳播面和消費(fèi)群;
9、為酒吧等銷售終端正名：針對(duì)原有在中國人頭腦里對(duì)酒吧認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，要消除酒吧是資產(chǎn)階級(jí)的藏污納垢的場(chǎng)所的印象，需要為酒吧消費(fèi)場(chǎng)所正名，破除舊觀念，才能使正經(jīng)的人走進(jìn)酒吧，從而推展消費(fèi)群體;
四、科羅娜啤酒的營銷計(jì)劃與實(shí)施
1、面對(duì)公司老板不愿意正規(guī)化運(yùn)作市場(chǎng)、只提供極少的營銷費(fèi)用，我本著少花錢多辦事的原則，因陋就簡(jiǎn)、制定很不完整的營銷計(jì)劃，以北京市場(chǎng)為重點(diǎn)，在北京探索出經(jīng)驗(yàn)后，再在其他地區(qū)推廣。開始策劃品牌樹立和廣告?zhèn)鞑ビ?jì)劃，制定媒體廣告?zhèn)鞑シ桨浮⒃O(shè)計(jì)印制支架型圖文并茂的折頁和廣告T恤等宣傳品的工作;
2、我根據(jù)傳播學(xué)的原理和點(diǎn)滴科羅娜的產(chǎn)品信息，獨(dú)創(chuàng)一系列的科羅娜亞文化故事，目的是為了克服營銷費(fèi)用的不足，運(yùn)用亞文化傳播力強(qiáng)的特點(diǎn)，花一分錢獲得三分五分錢的效果;從傳播效果上看，這種亞文化傳播取得了巨大成效，致使許多年后還有人津津樂道地談?wù)摽屏_娜亞文化故事;
3、制定和實(shí)施媒體廣告?zhèn)鞑シ桨福诒本┻x擇彩色印刷的《精品購物指南》(當(dāng)時(shí)彩印報(bào)紙極少)，采取問答游戲的方式作非廣告的傳播，每周一次刊載CORONA相關(guān)的圖片和介紹性 文章 ，對(duì)需要強(qiáng)化的關(guān)鍵信息采取有獎(jiǎng)問答的方式增加二次傳播機(jī)會(huì)，對(duì)抽獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)呒陌l(fā)更詳盡的、圖文并茂的科羅娜宣傳頁和發(fā)給科羅娜啤酒;針對(duì)上班族的年輕人，選擇收聽率較高的8：00-8：30的北京文藝臺(tái)《早安北京》欄目，采取5分鐘的CORONA相關(guān)知識(shí)介紹，并配以有獎(jiǎng)問答，每周三次播出，對(duì)需要強(qiáng)化的關(guān)鍵信息采取有獎(jiǎng)問答的方式增加二次傳播機(jī)會(huì)，對(duì)抽獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)呒陌l(fā)更詳盡的、圖文并茂的科羅娜宣傳頁和發(fā)給科羅娜啤酒;
4、設(shè)計(jì)印制極具浪漫風(fēng)情的支架型與手冊(cè)相結(jié)合的圖文并茂的宣傳冊(cè)，既可以發(fā)放給受眾，又可以在酒吧充當(dāng)宣傳支架;
5、設(shè)計(jì)印制促銷服裝和廣告T恤，供促銷人員穿著和在地區(qū)大型促銷活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)使用;
6、我與北京達(dá)人文化傳播公司合作(是在早安北京欄目合作時(shí)認(rèn)識(shí)的)，直接參與策劃科羅娜與他們剛開辦的“男孩女孩”酒吧的聯(lián)合推廣活動(dòng)，在他們的酒吧重點(diǎn)推廣科羅娜，并在科羅娜的廣播宣傳中不斷引見“男孩女孩”酒吧，把他們?cè)谌锿蛣倓傞_辦的“男孩女孩”酒吧推得極為紅火，一舉兩得;
7、我把游歷各地市場(chǎng)和酒吧的見聞和感受寫成社會(huì)紀(jì)實(shí)文章，如“燈紅酒綠話酒吧”，獨(dú)立在《北京青年報(bào)》《中華工商時(shí)報(bào)》《北京晚報(bào)》《中國電子報(bào)周末版》等十余家報(bào)刊發(fā)表，免費(fèi)為公司和科羅娜啤酒做宣傳，還掙了不少稿費(fèi);
8、我親自巡視全國各大城市市場(chǎng)，考察經(jīng)銷商、終端商的情況，重點(diǎn)地選擇推廣活動(dòng)實(shí)施地區(qū)和方式，力所能及地開展科羅娜推廣活動(dòng)。比如：將在北京的經(jīng)驗(yàn)和廣告宣傳腳本提供給大的地區(qū)經(jīng)銷商，指導(dǎo)他們利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)給終端商提供銷售支持;根據(jù)市場(chǎng)潛力和進(jìn)貨量，給經(jīng)銷商配送促銷服裝、廣告T恤和宣傳品;
9、還有一些與營銷計(jì)劃配套的 措施 ，如把全國按北部、中部、南部劃分三個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，除北京總部外，在上海、深圳設(shè)置分公司，分三個(gè)口岸進(jìn)口，并設(shè)置倉庫，便于就近分銷，這里不詳細(xì)例舉。
五 總結(jié)
雖然面對(duì)公司老板不愿意正規(guī)化運(yùn)作市場(chǎng)、只提供極少的營銷費(fèi)用，我還是憑著多年來的營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，因陋就簡(jiǎn)制定了很不完整、但行之有效的營銷計(jì)劃，取得了顯著成效，在2年的時(shí)間里使公司年銷售量由2萬箱提升到30萬箱;
科羅娜的廣告宣傳策略非常成功，起到了四兩撥千鈞的效果，僅僅20多萬的宣傳費(fèi)用，就能創(chuàng)造數(shù)千萬元的銷售業(yè)績(jī)，對(duì)市場(chǎng)的拉動(dòng)和潛在消費(fèi)群的培育非常有效，我編撰的科羅娜亞文化故事幾乎對(duì)所有接觸我們科羅娜宣傳品的人影響極大，我的許多朋友跟我說：他/她與朋友們分享了科羅娜和科羅娜故事，在朋友中特有面子，甚至他們請(qǐng)國外商務(wù)伙伴到HardRockCafe喝corona,老外很驚訝：中國也有喜歡corona的人?讓他們很有面子;三四年后，我與奧美廣告公司洽談業(yè)務(wù)，中間休息時(shí)，奧美的客戶總監(jiān)看到我西裝上衣上的corona瓶型的徽章(我一直以做corona為榮，也喜歡corona的相關(guān)飾物)，問這是corona嗎?我說是，她就像遇到知音一樣，一臉興奮地跟我談起我?guī)啄昵熬幾目屏_娜亞文化故事，這是我設(shè)計(jì)的典型的時(shí)尚亞文化談資和分享的場(chǎng)景，看到人們還能津津樂道地分享科羅娜故事，我很高興，由此可見當(dāng)初亞文化創(chuàng)意的準(zhǔn)確性和實(shí)施的巨大成效。
啤酒營銷案例(二)陸虎啤酒
近年來隨著公司代理商的規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的代理商會(huì)問我這么一個(gè)問題：夜場(chǎng)啤酒該怎么做，怎么樣才能進(jìn)入當(dāng)?shù)匾箞?chǎng)?
要知道夜場(chǎng)產(chǎn)品怎么做，把夜場(chǎng)產(chǎn)品做透做好，首先我們要弄懂這么幾個(gè)問題：
第一：什么是夜場(chǎng)啤酒?
我們啤酒行業(yè)所說的夜場(chǎng)啤酒主要指酒吧、迪吧、清吧、KTV等夜場(chǎng)娛樂場(chǎng)所專用啤酒;目前，全國夜場(chǎng)啤酒主要為：小瓶裝啤酒或易拉罐啤酒。
第二：目前國內(nèi)夜場(chǎng)銷售的啤酒有什么特點(diǎn)?
目前我們國內(nèi)夜場(chǎng)所銷售的啤酒中，百威啤酒、嘉士伯啤酒、喜力啤酒、銀子彈啤酒等國外品牌占主導(dǎo)地位;其次，夜場(chǎng)啤酒對(duì)酒質(zhì)的要求比較高;再次，夜場(chǎng)相對(duì)渠道封閉，消費(fèi)者在夜場(chǎng)的可選擇余地較小，簡(jiǎn)單的說就是夜場(chǎng)賣什么酒，消費(fèi)者就喝什么酒;最后，夜場(chǎng)啤酒經(jīng)銷商進(jìn)入門檻相對(duì)較高。了解清楚夜場(chǎng)啤酒這些特點(diǎn)之后，要做好一個(gè)地區(qū)的夜場(chǎng)啤酒也就不難了。
2014年6月，我們陸虎啤酒的廣西某地區(qū)夜場(chǎng)酒總代理找到我，要求幫助他策劃一下如何才能進(jìn)入當(dāng)?shù)匾箞?chǎng)，于是我就去到了廣西代理商那里。
這家代理商所在的地級(jí)市，位處華南，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較好，消費(fèi)力強(qiáng)，在流通及傳統(tǒng)餐飲渠道方面，均取得了較好的銷售業(yè)績(jī)，但就在利潤較大、消費(fèi)量也大的夜場(chǎng)，卻遲遲難以進(jìn)入。
經(jīng)過一周的認(rèn)真調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，影響我們啤酒進(jìn)入當(dāng)?shù)匾箞?chǎng)的難題主要有兩個(gè)：
第一：大部分夜店想要進(jìn)場(chǎng)，都需要買店費(fèi)用，代理商不知道如何判斷這筆賣店費(fèi)用是否合理和必要，這也是我們前文所說的，夜場(chǎng)啤酒的特點(diǎn)之一，進(jìn)入門檻較高。
這個(gè)地區(qū)地處該省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿，當(dāng)?shù)匾股钶^為豐富。 市場(chǎng)其實(shí)有兩個(gè)比較集中的夜場(chǎng)，一是星湖路，二是麻村市場(chǎng)附近，兩個(gè)區(qū)域進(jìn)行考察后發(fā)現(xiàn)該區(qū)域主要銷售百威啤酒，銷售量很大，陸虎啤酒在這里寥寥無幾。另外，很多廠家都在一些餐飲酒店布置重兵，加派了大量的促銷員、導(dǎo)購員，而我們走訪過的夜場(chǎng)較為集中的酒吧、KTV一條街，卻發(fā)現(xiàn)夜場(chǎng)渠道雖然被喜力、百威所把持，卻都屬于自然銷售狀態(tài)，可以利用和拓展的機(jī)會(huì)很多，但如何進(jìn)入，卻成了產(chǎn)品操作的難題。但是反過來說，只要進(jìn)入了，夜場(chǎng)啤酒消費(fèi)者的選擇少，我們花費(fèi)心思和精力去銷售，與喜力百威等自然銷量相比，銷量肯定不成問題。
第二：消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度低，往往產(chǎn)品進(jìn)入后，難以快速形成有效的購買力，缺乏有效的市場(chǎng)后續(xù)拉動(dòng)，造成一些啤酒品牌雖然表面上進(jìn)了夜場(chǎng)，但實(shí)際上是產(chǎn)品只是起到了展示的作用，沒有產(chǎn)生被購買的效果，或者消費(fèi)量少得可憐,產(chǎn)品形成滯銷和積壓直到過期，于是，有的實(shí)力弱的品牌干脆撤出了夜場(chǎng)。
針對(duì)這種情況，這家啤酒的總代理該如何做呢?雖然陸虎啤酒在該區(qū)域流通渠道銷售情況較好。但在夜場(chǎng)，消費(fèi)者卻是只認(rèn)喜力、嘉士伯、百威等超高端品牌，如何排除消費(fèi)者認(rèn)識(shí)上的偏見，轉(zhuǎn)而讓其消費(fèi)陸虎啤酒呢?
在與該代理商溝通后，決定采取“攻其一點(diǎn)，重點(diǎn)突破”策略，即先選擇一家實(shí)力和規(guī)模較大的夜場(chǎng)渠道，通過一定的策略強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，然后，開展一些有針對(duì)性而又新穎的促銷拉動(dòng)措施，借機(jī)掀起銷售高潮，而后再帶動(dòng)其他鄰近夜場(chǎng)渠道，達(dá)到“星星之火，可以燎原”之勢(shì)。
為此，我們找到了一家C陸虎酒坊，然后與他們老板談進(jìn)場(chǎng)的條件，出乎意料的是，這家酒吧的老板一開口就要400件產(chǎn)品作為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，否則，免談。這樣嚇人的條件，對(duì)于一般的經(jīng)銷商來說，是很難答應(yīng)的。但由于先前已有計(jì)劃，因此，在跟經(jīng)銷商做了溝通后，我們欣然答應(yīng)這位老板的要求，這下輪到這個(gè)老板傻眼了(之前有對(duì)這家C陸虎酒吧的啤酒做調(diào)查，贈(zèng)送400件作為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，大約是代理商在該酒吧啤酒銷售兩個(gè)月的利潤，一般來講買斷目標(biāo)夜店的年費(fèi)用原則上不高于：(進(jìn)店價(jià)----成本價(jià))X4個(gè)月就可以接受)。當(dāng)然，答應(yīng)400件的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是有條件的，那就是C陸虎酒坊必須按照我們規(guī)定的指導(dǎo)價(jià)進(jìn)行銷售，不得低價(jià)銷售，而且必須完成一定的任務(wù)量。當(dāng)老板問要不要其他一些品牌退出時(shí)，我們表示不需要，但前提是買斷促銷專場(chǎng)，即我們的產(chǎn)品上貨后，只能我們一家做活動(dòng)，這位老板答應(yīng)了我們的要求，于是，我們?cè)诩s定了相關(guān)的事項(xiàng)，比如雙方責(zé)權(quán)利、違約責(zé)任、費(fèi)用兌現(xiàn)期限等后，正式簽訂一式三份的銷售 協(xié)議書
進(jìn)場(chǎng)對(duì)于我們來說，只是萬里長征走完了第一步。下一步如何去策劃活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的動(dòng)銷，才是真槍實(shí)彈的硬功夫。
為此，我們又花了兩個(gè)晚上，針對(duì)前往夜場(chǎng)的消費(fèi)人群進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，凡來此消費(fèi)的主流人群有兩類，一類是青年男女，很多是情人或者戀人，來這里是為了追求和享受溫馨浪漫的氛圍;另一類是事業(yè)有成的中青年成功人士，光顧這里主要是為了應(yīng)酬和消遣。并且，以談戀愛的青年男女居多。
針對(duì)夜場(chǎng)的消費(fèi)者是年輕人這一特點(diǎn)，我們決定策劃一個(gè)“陸虎啤酒玫瑰之夜文化活動(dòng)”。為此代理商親自到花市訂購了160束玫瑰，每束18元，每束16朵，并且選擇了銷售量最大的禮拜五晚上來進(jìn)行，目的是能夠一炮走紅。策劃活動(dòng)也先從外圍入手，在該酒坊從外面櫥窗到樓梯口各類墻貼，再到門口條幅、吧臺(tái)POP、包廂鏡框畫等，到處是陸虎啤酒動(dòng)感迷人的畫面，進(jìn)到酒坊后，身著統(tǒng)一綠色促銷工裝、佩戴胸牌、笑容可掬的導(dǎo)購人員熱情笑臉相迎，而門外、樓梯口、包廂外的X展架則體現(xiàn)的是這次促銷的具體內(nèi)容：“只要消費(fèi)陸虎酷爽啤酒一打(12瓶)，免費(fèi)贈(zèng)送玫瑰花一束，送完為止”。在每束花上還別上了一個(gè)卡片，卡片內(nèi)容是“清爽、淡爽、酷爽;情濃、意濃、花香更濃——陸虎酷爽啤酒贈(zèng)”。當(dāng)玫瑰花在夜場(chǎng)的大廳傳遞時(shí)，整個(gè)酒坊飄滿了玫瑰花的香味。進(jìn)酒坊的人，只要是購買或者消費(fèi)陸虎酷爽一打的，馬上就有漂亮可人的導(dǎo)購小姐親自送上的玫瑰花一束，活動(dòng)推出后，效果空前，當(dāng)晚，就銷售了近200打啤酒，所定玫瑰花自然一掃而空。
第二天，吸取前天的教訓(xùn)，經(jīng)銷商訂購了200束玫瑰花，但十二點(diǎn)不到，全部贈(zèng)給了顧客。為了保持售賣現(xiàn)場(chǎng)的“饑餓狀態(tài)”，后來，我們商定，每晚只提供200束，早來早得，從而保持一種緊缺的情形，也受到了較好的造勢(shì)效果。
首店旗開得勝，我們乘勝追擊。最終我們協(xié)助經(jīng)銷商，把星湖路和麻村市場(chǎng)福建十幾家酒吧，全部開發(fā)完畢，由于第一家店的成功案例，因此，十幾家店中的12家談成了專賣，覆蓋率達(dá)到了100%，而占有率則達(dá)到了80%以上，這時(shí)再談進(jìn)場(chǎng)條件時(shí)，我們完全掌握了主動(dòng)，入場(chǎng)條件最多只給50件酒。這些酒吧經(jīng)銷協(xié)議簽好后，經(jīng)銷商統(tǒng)一訂購玫瑰花，然后按照簽訂的銷售目標(biāo)量進(jìn)行分解，有的分到了100束，有的分到了幾十束，由于資源有限，有的酒吧甚至打出了“玫瑰有限，欲得從速”的廣告。從而更加激發(fā)了顧客的消費(fèi)熱情。很快，陸虎酷爽啤酒就成為了啤酒產(chǎn)品中富有浪漫、時(shí)尚韻味的啤酒代名詞。
為了保證渠道利益，促使夜場(chǎng)運(yùn)作的長治久安，我們還協(xié)助經(jīng)銷商召集所有酒吧負(fù)責(zé)人、經(jīng)營者簽訂市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議，規(guī)定最低售價(jià)不能低于保護(hù)價(jià)格，不能變相的降價(jià)等。因?yàn)槲覀兦宄挥斜ＷC了渠道價(jià)格的穩(wěn)定性與雙方的持久利益，產(chǎn)品才能經(jīng)久不衰。后來，在產(chǎn)品轟轟烈烈熱銷之時(shí)，有一家酒吧越軌把價(jià)格賣低了，經(jīng)銷商果斷地對(duì)其予以停貨，取消協(xié)議，市場(chǎng)很快又得以恢復(fù)。
經(jīng)過市場(chǎng)銷量統(tǒng)計(jì)，該活動(dòng)僅僅運(yùn)作了短短三個(gè)月，產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了從0到60000件的銷售，全面占領(lǐng)了星湖路和麻村市場(chǎng)兩大酒坊，陸虎啤酒達(dá)到了占領(lǐng)夜場(chǎng)這支獨(dú)特渠道的目的。
通過這個(gè)案例，我們可以看出，作為夜場(chǎng)渠道，并不是不可操作，不可逾越的，關(guān)鍵是要有一個(gè)好的切入點(diǎn)，好的操作 方法 。這則案例的成功，是深入了解了夜場(chǎng)特點(diǎn)，準(zhǔn)確判斷進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用是否合理，從而迅速進(jìn)入夜店，進(jìn)而準(zhǔn)備把握前來夜場(chǎng)顧客的消費(fèi)心理，把握了他們的消費(fèi)需求的結(jié)果，通過玫瑰這個(gè)載體，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與目標(biāo)顧客的契合，從而，讓產(chǎn)品成了香餑餑，并順勢(shì)打開了市場(chǎng)。
其實(shí)，在夜場(chǎng)操作中，作為代理商，只要能夠把握夜場(chǎng)以及目標(biāo)消費(fèi)人群的需求，善于營造和烘托現(xiàn)場(chǎng)售賣氛圍，產(chǎn)品就會(huì)很容易被消費(fèi)者認(rèn)知，就可以達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的目的。
有哪些啤酒企業(yè)的經(jīng)典案例？
案例1：哈啤——品牌戰(zhàn)略卓爾不群
哈啤走過了百年歷史，在過去的長時(shí)間中，哈啤只作為一個(gè)地方企業(yè)悠然獨(dú)處。但近幾年來，哈啤老樹新枝，突然煥發(fā)出一種青春朝氣，在后方鞏固的基礎(chǔ)上又穩(wěn)步擴(kuò)張。從1994年的8萬噸經(jīng)過不到10年發(fā)展成了百萬噸級(jí)規(guī)模。經(jīng)營業(yè)績(jī)斐然的哈啤在資本市場(chǎng)上也不落俗套，使各股東資本大幅溢價(jià)成功套現(xiàn)而退，其戲劇性的結(jié)局直看得行業(yè)中人瞪目結(jié)舌。
多年來，以李文濤總經(jīng)理為首的哈啤集團(tuán)苦心孤詣地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造了良好的企業(yè)形象，導(dǎo)致今天取得博弈的徹底勝利。
哈啤作為中國第一的百年老店，其歷史可追溯至1900年俄國人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，因此哈爾濱的民風(fēng)中浸淫著一個(gè)多世紀(jì)的啤酒文化。睿智的哈啤人透徹地參悟到這種歷史文化的與這一特定地域的消費(fèi)者的情感聯(lián)系，他們透過商標(biāo)、廣告語、宣傳品、展示廳、啤酒廣場(chǎng)的內(nèi)容設(shè)計(jì)賦予哈啤這種特定的文化內(nèi)涵，極大地彰顯了哈啤超凡脫俗的氣質(zhì)以及高貴儒雅的形象，勾起了眾多家鄉(xiāng)人的懷舊情緒，豪飲哈啤成了眾多哈爾濱人的精神皈依，哈啤品牌獲得了普遍的認(rèn)同。
為強(qiáng)化品牌形象，哈啤人將精品意識(shí)貫穿于每個(gè)細(xì)節(jié)：從獨(dú)具韻味的酒桶馬車標(biāo)識(shí)到沉穩(wěn)洗煉的專用瓶型，恬淡中不失雋永，莊重中透出靈秀，消費(fèi)者在淺吟低酌之間獲得超然物外的視覺享受。
哈啤的品牌戰(zhàn)略不只停留在策劃和宣傳，而是貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到每一層面。
“一個(gè)品牌，多個(gè)品種”，企業(yè)決策者在設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合時(shí)采取集中策略，使哈啤品牌迅速傳播。他們不是被動(dòng)地適應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)，而是站在消費(fèi)潮流的前頭引導(dǎo)消費(fèi)，每推出一個(gè)產(chǎn)品，都與現(xiàn)有的產(chǎn)品炯然不同，都帶有鮮明的個(gè)性，刮起一場(chǎng)消費(fèi)的旋風(fēng)。尤其是大哈啤的提檔升級(jí)產(chǎn)品“冰生態(tài)·清爽”一上市就好評(píng)如潮，成為哈啤的當(dāng)家花旦，在全國食品行業(yè)評(píng)比中，哈啤小麥王和純生啤酒分別獲得金牌和銀牌。令人稱奇的是，哈啤在原料選用上并未走高端路線，而是通過有效的原料組合來精工細(xì)作，達(dá)到了曲徑通幽的效果，體現(xiàn)出釀造技術(shù)和藝術(shù)的完美結(jié)合。
2004年6月由中國質(zhì)量協(xié)會(huì)等組織根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，對(duì)全國主要啤酒品牌評(píng)價(jià)的結(jié)果，“哈爾濱啤酒”分別榮獲“總體滿意度評(píng)價(jià)”和“品牌形象評(píng)價(jià)”第一名。品牌價(jià)值在市場(chǎng)營銷上得到了充分的展現(xiàn)，2003年完成啤酒產(chǎn)量116.8萬噸，同比增長22%；實(shí)現(xiàn)利潤2.04億元，同比增長21%；哈啤銷售利潤率居北方大集團(tuán)之首。
企業(yè)迅速擴(kuò)大后，如果信息流不暢通，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂。為了使品牌形象立于不敗之地，就要夯實(shí)管理基礎(chǔ)。哈啤自上世紀(jì)末就在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)施了資源優(yōu)化系統(tǒng)ERP，這一系統(tǒng)有效地整合了信息資源，不但能查詢每一個(gè)面向結(jié)果的信息，同時(shí)還能反映中間過程從而進(jìn)行管理，保證了工作的規(guī)范化和效率的提高。
2003年，哈啤集團(tuán)在通過2000版ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的同時(shí)，還獲得了ISO14000環(huán)境質(zhì)量體系認(rèn)證，提升了有良知和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)形象。這樣在哈啤包涵28個(gè)主控程序，上百個(gè)重要環(huán)境因素的復(fù)合體系得到了完善，搭建了一個(gè)暢通、高效的管理平臺(tái)，建立了全員崗位作業(yè)手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)監(jiān)視和測(cè)量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生長在了肥沃的土壤中。
哈啤集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略取得豐碩成果的基礎(chǔ)上加大回饋社會(huì)，又進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌的影響力和美譽(yù)度。贊助哈爾濱蘭格足球隊(duì)、“讓這一個(gè)冬天動(dòng)起來”、“哈啤杯”東北三省雪地足球賽、贊助延邊文學(xué)獎(jiǎng)、支持延邊足球隊(duì)沖甲等活動(dòng)提升了哈啤良好社會(huì)形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其實(shí)，歷史文化資源并不為哈啤所獨(dú)有，但哈啤能夠挖掘到位，并通過扎實(shí)有效的管理和充滿親情的消費(fèi)者溝通，打造出可信賴的品質(zhì)和良好的企業(yè)形象，使歷史文化資源成為擴(kuò)大品牌聲譽(yù)的載體，引導(dǎo)企業(yè)走向成功，這充分說明哈啤管理團(tuán)隊(duì)眼光的獨(dú)到和功力的深厚。相形之下，歷史文化資源條件更優(yōu)一籌的企業(yè)是否感到一絲缺撼呢？
案例2：雪津——高端戰(zhàn)略傲視同儕
雪津?qū)τ诟＝ㄈ藖碚f是一個(gè)婦孺皆知的品牌，十多年來，雪津一直演繹著啤酒界的神話。早在1996年，許多外資啤酒品牌大舉入侵中國市場(chǎng)時(shí)，建廠才十年的雪津就被評(píng)為中國十大民族啤酒品牌，并連續(xù)5年蟬聯(lián)福建省啤酒銷量第一。然而，1998年啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價(jià)格促銷戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。慶幸的是1999年7月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，并經(jīng)過兩年的市場(chǎng)整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。
鳳凰涅槃的雪津得益于重新確立的高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們的質(zhì)量方針是以卓越的品質(zhì)、完善的服務(wù)帶給消費(fèi)者超值的享受；他們認(rèn)為質(zhì)量是企業(yè)之魂，是全員參與的壯舉，是產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。雪津還以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心，在經(jīng)營觀念上，把“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”。
企業(yè)根據(jù)高端產(chǎn)品戰(zhàn)略要求，建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心，建立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，提高新鮮度管理。同時(shí)，投資近百萬元建起國內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線，不斷開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，面對(duì)啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多廠家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動(dòng)退出部分大眾化市場(chǎng)，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品——雪津天地純生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市場(chǎng)獲得暢銷，在福建刮起了一陣“天地”消費(fèi)旋風(fēng)。雪津的高端戰(zhàn)略產(chǎn)生了良好效應(yīng)，企業(yè)迅速由強(qiáng)到大，年底隨著三明公司的擴(kuò)產(chǎn)總產(chǎn)量達(dá)到了57.8萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.5億元，噸酒利潤達(dá)到430元，比全國平均水平高出三倍多，銷售利潤率達(dá)20%，是啤酒三巨頭的3倍以上。
雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來保證，首先通過供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫檢測(cè)制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把麥芽、大米等原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，通過不懈研究在溶解氧、瓶頸空氣及高級(jí)醇控制等難題上，都取得了重大突破，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。
為了維護(hù)高端品牌形象，2002年雪津曾壯士斷腕，果斷地停止向擅自低價(jià)售酒的二批商供貨，足見雪津的自信與魄力。
能夠使高端戰(zhàn)略執(zhí)行得如此諧調(diào)，依賴于高超的組織效率。以陳志華總經(jīng)理為首的核心團(tuán)隊(duì)是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，他們配合默契又目光遠(yuǎn)大，對(duì)企業(yè)的核心理念堅(jiān)定不移，硬是通過不算先進(jìn)的裝備條件將產(chǎn)品打造得爐火純青，團(tuán)隊(duì)合力是雪津高端戰(zhàn)略成功的深層原因。
關(guān)于一個(gè)啤酒的營銷案例
這是我們上課老師講過的一個(gè)案例，我覺得慢蠻經(jīng)典，不知道是不是你要的那個(gè)，
前幾年，天津市場(chǎng)的啤酒競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)激烈。當(dāng)時(shí)豪門啤酒為了打開天津市場(chǎng)，采取了一種很有意思的方法。
那時(shí)的豪門不僅沒有名氣，廠子也是很小的工廠。當(dāng)時(shí)的經(jīng)理在公司里挑選了一個(gè)非常有派頭的中年男子，經(jīng)過包裝公司一番整容，弄了個(gè)大腕樣子，找?guī)讉€(gè)保鏢模樣的人，租了一輛寶馬（那時(shí)候的寶馬比現(xiàn)在少多了）。然后到天津最大的最有名字的喜來登酒店。那酒店一看就知道，人家是道上的人！趕緊笑臉相迎，特級(jí)招待。點(diǎn)最貴的菜，然后服務(wù)員“先生要什么酒水？”這時(shí)候哪老板模樣的說話了：“就來豪門啤酒吧！！” 服務(wù)員一聽傻了，哪有什么豪門啤酒？聽都沒聽過！但是營銷里面對(duì)顧客不能說“NO”，尤其是這么大一個(gè)酒店！！于是服務(wù)員告訴領(lǐng)班，領(lǐng)班也沒聽過，又告訴經(jīng)理。后臺(tái)就開始忙活了。豪門那幾個(gè)家伙就在那里偷著樂，看他們找吧！ 經(jīng)理也沒聽過。一般來說，那些大型酒店，他們都有一個(gè)二八理論。80%的利潤來自20%的客人。像這么大派頭的，一定需要好好招待的，絕對(duì)不能說沒有。于是經(jīng)理立刻給供應(yīng)商打電話，“豪門啊，要豪門！”渠道的鏈條打開了。供應(yīng)商都是很敏感的人，一聽這個(gè)，知道商機(jī)來了！趕緊到處找豪門啤酒。先說這菜桌上！經(jīng)理最后沒辦法，只能說“先生，對(duì)不起。您要的酒水我們現(xiàn)在正缺貨。真的抱歉，下次您光顧的時(shí)候一定給您奉上！” 豪門這些家伙也得做個(gè)樣子！“什么？沒有豪門？連豪門啤酒都沒有？你們這么大一個(gè)酒店居然沒有豪門啤酒？”經(jīng)理又道歉！然后他們就抱怨著，吃了幾口菜就說“哎，不吃了不吃了，沒有豪門啤酒還吃什么啊！走人！” 第二天又去另外一家。第三天又去另外一家。 不過從第二天開始，豪門啤酒廣告就開始在在報(bào)紙和電視上播放 ！！由于昨天酒店供應(yīng)商的電話滿天飛，豪門啤酒在第一時(shí)間的銷量肯定沒問題。
關(guān)于《啤酒銷售成功案例分析》的介紹到此就結(jié)束了。
