年少輟學(xué)創(chuàng)業(yè)1990 年，高中還未畢業(yè)的張軒松主動(dòng)棄學(xué)，投入商海。張軒松的第一份事業(yè)是做啤酒代理、批發(fā)。當(dāng)時(shí)，福州啤酒批發(fā)市場(chǎng)還沒(méi)有成形。與別人開(kāi)門(mén)店、等人上門(mén)批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門(mén)、服務(wù)到家”的口號(hào)。只要店主一個(gè)電話(huà)，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個(gè)小時(shí)內(nèi)到貨。

就這樣，張軒松從一個(gè)三級(jí)代理，發(fā)展為二級(jí)代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業(yè)務(wù)也從福州擴(kuò)大到了泉州、莆田等地。就這樣，他在啤酒批發(fā)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

在啤酒市場(chǎng)獲利后，他貪大求全進(jìn)入了上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，并擔(dān)任副總經(jīng)理。結(jié)果剛?cè)牍?，就碰上了金融危機(jī)。本就身處弱勢(shì)的榕城啤酒，與當(dāng)?shù)亓硗鈨纱笃放频牟罹嘣嚼酱蟆堒幩赏度氲膸装偃f(wàn)全泡湯，結(jié)果靠著一位親戚幫助他渡過(guò)難關(guān)，他才避免了破產(chǎn)的命運(yùn)。

抓住機(jī)遇，開(kāi)啟超市新時(shí)代

1999年，臺(tái)資的好又多連鎖超市在福州市屏西路開(kāi)設(shè)了第一家大賣(mài)場(chǎng)。幾乎在同一時(shí)間，國(guó)內(nèi)連鎖超市新華都超市也在同一條街上開(kāi)設(shè)了大賣(mài)場(chǎng)。兩家店鋪的面積都超過(guò)了10,000平方米。張家兄弟立即意識(shí)到“福州開(kāi)始了超市的新時(shí)代”。

他們很快發(fā)現(xiàn)超市出售生鮮農(nóng)產(chǎn)品的毛利率大約為 17%，但大部分農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的毛利率幾乎超過(guò)50%。因此，他們決定開(kāi)設(shè)自己的超市，主打銷(xiāo)售生鮮農(nóng)產(chǎn)品。

在2000年7月，張家兄弟同樣在屏西路上租賃了1,500平方米的店面，一半的空間專(zhuān)門(mén)用于出售生鮮農(nóng)產(chǎn)品。最初，他們想將生鮮農(nóng)產(chǎn)品的部分分包給附近農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的商販，但最終決定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，這個(gè)做法延續(xù)至今。

集中采購(gòu)，增加毛利率

只要集中采購(gòu)流程，就可以分享到批發(fā)商的毛利率。在中國(guó)，或者至少在福建省，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的每個(gè)攤位都占地大約1 至 2平方米。

市場(chǎng)上可能會(huì)有10多個(gè)攤位在出售同樣的產(chǎn)品，例如蔬菜等。這就意味著(批發(fā)商)每天要處理十張不同的訂單和送貨路程。如果我們可以將采購(gòu)流程集中化，批發(fā)商就只需要跟一方打交道。我們?cè)诓少?gòu)量、運(yùn)輸成本和勞工成本方面就可以較農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)(的商販)有巨大優(yōu)勢(shì)。

第一家門(mén)店當(dāng)時(shí)取名為“福州屏西生鮮超市”，取得了巨大的成功。相比起一般農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)濕滑的地面和擁擠的通道，人們更喜歡干凈整潔、有空調(diào)的購(gòu)物環(huán)境。

舒適的環(huán)境，低廉的價(jià)格最后，購(gòu)物人士還無(wú)須貨比三家、討價(jià)還價(jià)，因?yàn)橛垒x的集中采購(gòu)讓其零售價(jià)，更低于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格。2000年11月，兩兄弟開(kāi)設(shè)了第二家店面，兩層的面積超過(guò)3,000平方米。此外，永輝還采用了電子磅，來(lái)避免出現(xiàn)短斤少兩。更多種類(lèi)的商品、更舒適的環(huán)境和更低廉的價(jià)格都吸引了更多人的光顧，生意蒸蒸日上。

由此我們看出，生鮮自營(yíng)和直采是永輝發(fā)家的起點(diǎn)。

保障新鮮，直采經(jīng)營(yíng)張軒松曾經(jīng)養(yǎng)了一支300多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，常年駐守分布在全國(guó)的二十余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。為了采購(gòu)新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購(gòu)船可以直接開(kāi)到海上與捕魚(yú)船對(duì)接。在福建的一些永輝店鋪，早晨五點(diǎn)半就開(kāi)門(mén)迎客， 只為將新鮮的食品第一時(shí)間提供給顧客。

實(shí)行了合伙人制度，全員持股。

超市一線(xiàn)員工干著最臟、 最累的活，卻拿著最低微的薪水，為了提升員工激情，張軒松實(shí)行一線(xiàn)員工全員持股，工資績(jī)效和利潤(rùn)崗位銷(xiāo)售額和利潤(rùn)掛鉤。到2011年12月31日，隨著6家門(mén)店的集中開(kāi)業(yè)，永輝超市2011年新開(kāi)門(mén)店數(shù)量達(dá)到了49家，基本完成了年度新開(kāi)50家門(mén)店的計(jì)劃。

2010年12月，永輝超市實(shí)現(xiàn)上市。按發(fā)行價(jià)計(jì)算，張氏兄弟的身家超過(guò)65億元。和張氏兄弟一同創(chuàng)業(yè)的人員及公司目前的相關(guān)骨干，均擁有永輝一定的股權(quán)。

永輝上市讓50余人成為了千萬(wàn)富翁，還造就了80多位百萬(wàn)富翁?？恐匣锶说耐膮f(xié)力，最終鑄就了永輝超市的900億市值。

永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于它強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈與具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化和管理模式，業(yè)務(wù)加文化為企業(yè)灌入強(qiáng)大的生命力。

1.顛覆傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈

永輝超市以生鮮超市業(yè)態(tài)起家。生鮮產(chǎn)品是所有品類(lèi)里最高頻的消費(fèi)品，但生鮮供應(yīng)鏈的搭建需要漫長(zhǎng)的周期。因此，我們看到外企超市巨頭以及龍頭電商，在生鮮領(lǐng)域都無(wú)法有效拓展。另一方面，相比“倒 7 遍手”的傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)模式，永輝直接從蔬菜種植者的田間地頭的直采模式具有高質(zhì)量、高效率和高利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，至少有25%-30%的利差。從直采角度來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)形成 842 萬(wàn)字的采購(gòu)手冊(cè)，配以數(shù)千張實(shí)物圖片，在采購(gòu)端培養(yǎng)出全國(guó)數(shù)量最多的生鮮采購(gòu)買(mǎi)手，不斷尋找最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。上游直采、自營(yíng)物流都需要長(zhǎng)期的積累，永輝的 SKU 豐富度遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就奠定了永輝以生鮮供應(yīng)鏈為立足點(diǎn)，而且在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法被顛覆。

永輝總部擁有一個(gè) 700 多人的專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購(gòu)，規(guī)模超過(guò)同行。經(jīng)過(guò)多年積累，買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)的采購(gòu)已經(jīng)形成技術(shù)壁壘，掌握著各地生鮮產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量和生長(zhǎng)周期等信息。 團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)深入各地農(nóng)戶(hù)和農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地，不斷提升永輝產(chǎn)品品類(lèi)的源頭直采比例，縮短供應(yīng)鏈，提高周轉(zhuǎn)率，是生鮮門(mén)店商品品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的絕對(duì)保障。

“自營(yíng)+合作”的方式建立農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地。 永輝建立了一批自營(yíng)與合作相結(jié)合的農(nóng)產(chǎn)品基地，并且在全國(guó)范圍內(nèi)建立了遠(yuǎn)程農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)體系，形成農(nóng)產(chǎn)品從農(nóng)田到超市的“生產(chǎn)—供給—銷(xiāo)售”的全產(chǎn)業(yè)鏈，保證了產(chǎn)品高品質(zhì)，提高了盈利能力。

全區(qū)域物流配送+冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)，嚴(yán)格的流程控制。 永輝在全國(guó) 17 個(gè)省市建設(shè) 12 個(gè)配送中心，總運(yùn)作面積 37 萬(wàn)平方，擁有核心區(qū)域 2-3 小時(shí)的配送能力。物流中心依據(jù)溫度帶進(jìn)行區(qū)分，其中常溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉(cāng))分布 17 個(gè)省區(qū)，定溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉(cāng))5 個(gè)，常溫及集成中心 17個(gè)； 2017 年作業(yè)額 312 億，增長(zhǎng) 16.4%。永輝前期投資建設(shè)了一流的冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、配送系統(tǒng)，公司內(nèi)部編制了近 800 萬(wàn)字的內(nèi)部生鮮流程控制手冊(cè)，保證了永輝的生鮮耗損率控制在 3%—4%，約為行業(yè)平均水平的一半。

通過(guò)入股或引資，強(qiáng)化上下游供應(yīng)鏈。 永輝先后通過(guò)參股和引資，在上游形成多采購(gòu)源頭，尤其是不斷拓展全球供應(yīng)鏈。比如，引入股東牛奶國(guó)際，后者為永輝開(kāi)放生鮮食品采購(gòu)、加工和自由品牌開(kāi)發(fā)；與韓國(guó)食品頭 CJ 集團(tuán)成立合資公司，為永輝采購(gòu)全球的農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品和肉類(lèi)產(chǎn)品；全資收購(gòu)東展國(guó)貿(mào)，拿下大宗農(nóng)畜產(chǎn)品的進(jìn)口資格；收購(gòu)達(dá)曼 40%股權(quán)， 發(fā)展全球采購(gòu)，定位中高端消費(fèi)）

2.具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化與管理模式

零售行業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)因?yàn)榕λ孕疫\(yùn)的行業(yè)，員工的積極性決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)力高低。永輝于 2012 年試點(diǎn)合伙人制度，至2017 年已經(jīng)幾次完善，迭代了區(qū)總、品類(lèi)教練、小店合伙人賽馬管理辦法。在這種制度下，每個(gè)門(mén)店的員工被劃分為十幾個(gè)小店，每個(gè)小店由 5+1或者 6+1 個(gè)合伙人組成，每個(gè)小店內(nèi)部推選出一位店長(zhǎng)，每個(gè)大店由品類(lèi)教練兼任店長(zhǎng)。小店自主經(jīng)營(yíng)、在一定范圍內(nèi)擁有用人的自主權(quán)，在完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下，按照 5:5 的比例與公司分享超額利潤(rùn)。在這套制度不斷成熟中，我們看到 2016 年公司營(yíng)收增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)增長(zhǎng) 105%，員工人數(shù)卻下降4739 人，員工的工作效率有大幅改善。

在確立永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，我們開(kāi)始對(duì)永輝自身的成長(zhǎng)路徑進(jìn)行復(fù)盤(pán)，并與過(guò)去8年的其他同行進(jìn)行相比，從而進(jìn)一步確立永輝未來(lái)的確定性。我們看到永輝過(guò)去的成長(zhǎng)路徑與沃爾瑪極其相似。首先成為福建省區(qū)域龍頭，接著通過(guò)并購(gòu)、參股加速擴(kuò)張，先后入股中百集團(tuán)、紅旗連鎖，后與家樂(lè)福達(dá)成并購(gòu)整合協(xié)議，與百佳中國(guó)、騰訊共同開(kāi)發(fā)廣東市場(chǎng)。一方面，參股區(qū)域優(yōu)質(zhì)企業(yè)輸出管理經(jīng)驗(yàn)，比如增持中百集團(tuán)股份至29.86%，與中百簽署涉及多業(yè)態(tài)多領(lǐng)域的《戰(zhàn)略合作協(xié)議》并派駐兩名董事進(jìn)入董事會(huì)，成功進(jìn)入湖北市場(chǎng)。再比如連續(xù)受讓紅旗連鎖21%的股份，搶占巴蜀市場(chǎng)份額，探索社區(qū)生鮮新零售模式。另一方面，永輝找準(zhǔn)機(jī)會(huì)并購(gòu)整合擴(kuò)大版圖，比如公司與百佳中國(guó)、騰訊宣布擬成立合資公司，整合公司和百佳中國(guó)廣東業(yè)務(wù)，統(tǒng)一使用“百佳永輝”品牌，從而加速公司在粵擴(kuò)張的布局。

期間同行的表現(xiàn)，可以看到地方超市業(yè)績(jī)下降最為厲害，普遍低于5%，有些甚至為負(fù)增長(zhǎng)。外資超市展店速度放緩，銷(xiāo)售額增速放緩，市場(chǎng)份額下降，沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、卜蜂蓮花國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量復(fù)合增速分別為 8.5%、7.9%、9.3%、10.6%，銷(xiāo)售收入復(fù)合增速分別為11%、1.6%、7.5%、4.0%。而反觀國(guó)內(nèi)的全國(guó)性超市龍頭，永輝、高鑫零售的門(mén)店復(fù)合增速分別為 25.7%、12.3%，銷(xiāo)售收入復(fù)合增速分別為21.5%、6.9%。以2017年全年的市場(chǎng)份額排名來(lái)看，永輝已經(jīng)超過(guò)家樂(lè)福位居全國(guó)第四，前三分別為高鑫、華潤(rùn)、沃爾瑪。

所以，通過(guò)以上分析，我們可以初步判斷永輝的競(jìng)爭(zhēng)力依舊牢固，確定性很足。而關(guān)于永輝人事關(guān)系的變動(dòng)和云創(chuàng)的出表，我認(rèn)為只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整，而且，通過(guò)復(fù)盤(pán)沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)路徑，保持充裕的現(xiàn)金流，不冒進(jìn)是非常重要的一個(gè)因素，云創(chuàng)在探索新零售的路程中大幅虧損，出表并不是壞事。戰(zhàn)略層面上，只要永輝繼續(xù)優(yōu)化采購(gòu)機(jī)制，做強(qiáng)做大供應(yīng)鏈，優(yōu)化管理機(jī)制，提升效率，那么我們就敢于給予它足夠的時(shí)間。