本篇文章給大家談談《俄羅斯米勒啤酒介紹》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、企業的目標市場營銷策略可以分為哪些?
• 2、在基因庫發展的過程中。有哪些行業會被淘汰。又有哪些新生的行業？
• 3、話說俄羅斯有哪些特產值得買？
• 4、求論文 關于市場營銷專業的
• 5、影響今天企業的多種影響因素
• 6、全世界前十的啤酒有什么？

企業的目標市場營銷策略可以分為哪些?

你好！我是李承諾。

首先讀者，目標市場策略是建立在市場調研，市場細分和市

場定位后才進行目標市場策略。希望讀者能先進行上述工作

后才來進行這個話題！

目標可供企業進行目標市場競爭策略的有三種：

競爭戰略

一、企業面對行業競爭者的一般競爭戰略

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（一）企業的一般競爭戰略概述?

制訂競爭戰略的本質在于把某公司與其所處的環境聯系起來，而廠商環境的關鍵方面在于某 公司的相關行業、行業結構，它們對競爭戰略的選擇有強烈影響。所謂行業是指生產彼此可 密切替代的產品的廠商群。行業內的競爭狀態取決于五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的 廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，而且 能在行業中超過所有的競爭者，企業可選擇以下三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即成 本領先戰略、差異化戰略和集中性戰略。

（二）成本領先戰略?

成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平 均水平以上的利潤。在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，這種戰略已經逐步成為企業共同 采用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經 驗 成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。 要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一 些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。??

1.成本領先戰略的優點?

只要成本低，企業盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得競爭優勢。這是因為 ：?

(1)在與競爭對手的斗爭中，企業由于處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。?

(2)面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位上的企業仍可以有較好 的收益。?

(3)在爭取供應商的斗爭中，由于企業的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零 部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的 影響；同時，由于低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零 部件提供了可能，同時也便于和供應商建立穩定的協作關系。?

(4)在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優 勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。?

(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被 替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市 場上有所創新。?

2.成本領先戰略的缺點?

(1)投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動 生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量 的預先投資。?

(2)技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率 一下子喪失優勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。?

(3)將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對產品差異的興趣。?

(4)由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用 以及技術創新反應遲鈍甚至采取排斥態度。?

3.成本領先戰略的適用條件?

低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備以下條件時，采 用成本領先戰略會更有效力：?

(1)市場需求具有較大的價格彈性。?

(2)所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。?

(3)實現產品差異化的途徑很少。?

(4)多數客戶以相同的方式使用產品。?

(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購 買價格最優惠的產品。?

（三）差異化戰略?

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而 采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象 。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機公司，不僅以有效的銷售網和可隨時提供良好的備件出名，而 且以質量精良的耐用產品名震遐邇。?

1.差異化戰略的優點?

只要條件允許，產品差異是一種可行的戰略。企業奉行這種戰略，可以很好地防御五種競爭 力量，獲得競爭優勢：?

(1)實行差異化戰略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產品的價格敏感 性，使企業避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。?

(2)顧客對企業(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業則需花很 大氣力去克服這種忠誠性。?

(3)產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業對付供應者討價還價的能力。?

(4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者 的討價還價能力。?

(5)由于企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與 代用品的較量中，比其他同類企業處于更有利的地位。?

2.產品差異化戰略的缺點?

(1)保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行廣泛的研究開發、產品設計 、高質量原料和爭取顧客支持等工作。?

(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所 支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業與高價格差異 化產品的企業相比就顯示出競爭力。?

(3)企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高 市場占有率是矛盾的。?

3.差異化戰略的適用條件?

(1)有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。?

(2)消費者對產品的需求是不同的。?

(3)奉行差異化戰略的競爭對手不多。?

以上我們討論了成本領先戰略和產品差異化戰略，那么，這兩者之間存在什么關系?在這兩 種戰略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉·霍爾教授發表了“關于在逆境中爭取 生存的戰略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電 器、啤酒、卷煙等八個行業的實際情況，對這些行業的64家大型企業的經營戰略進行了分析 對比，結果表明，許多成功的企業有一個共同的特點，就是在確定企業競爭戰略時都是根據 企業內外環境條件，在產品差異化、成本領先戰略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取 相應措施而取得成功。當然，也有一個企業同時采取兩種競爭戰略而成功的，如經營卷煙業 的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績 ，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。但一般來說 ，不能同時采用這兩種戰略，因為這兩種戰略有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的 企業經營結構，反映了不同的市場觀念。?

在同一市場的演進中，常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生 存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨后其他企 業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最后變為標準產品，此時企業只有 采用成本領先戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場占有率來獲得利潤 。這時市場也發展成熟，企業之間競爭趨于激烈。企業要維持競爭優勢，就必須通過新產品 開發等途徑尋求產品差異化，以開始新一輪戰略循環。?

（四）集中戰略?

集中戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或 某一特定地區上，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業很難在其 產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外 ，一個企業所具備的不敗的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。例如，天 津汽車工業公司面對進口轎車和合資企業生產轎車的競爭，將經營重心放在微型汽車上，該 廠生產的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。?

集中戰略所依據的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰略目標服務，結果，廠商或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異 ，或在為該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰略往往采取成本領先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。后二者的目的都在于達到其全行業范圍內 的目標，但整個集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。?

1.集中戰略的優點?

實行集中戰略具有以下幾個方面的優勢：經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰 略目標之上；熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢 ；由于生產高度專業化，在制造、科研方面可以實現規模效益。這種戰略尤其適用于中小企 業，即小企業可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人 ”。例如，美國皇冠制罐公司是個規模很小，名不見經傳的小型包裝容器生產廠家，該公司 以金屬罐細分市場為重點，專門生產供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集 中全力，經營非常成功，令銷售額達數十億美元的美國制罐公司刮目相看。

2.集中戰略的風險?

集中戰略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應措施維護企業的競爭優勢：?

(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在 該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。這時企業 要在產品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產品的差異性愈大，集中戰略的維持力愈 強；需求者差異性越大，集中戰略的維持力也愈強。?

(2)該行業的其他企業也采用集中戰略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業的威 脅。這時選用集中戰略的企業要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決于特定的市場 細分結構。另外，目標細分市場的規模也會造成對集中戰略的威脅，如果細分市場較小，競 爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上采用集 中戰略，就有可能被其他企業在更為狹窄的目標細分市場上也采用集中戰略，開發出更為專 業化的產品，從而剝奪原選用集中戰略的企業的競爭優勢。?

(3)由于社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破和創新等多方面原因引起 替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。??

要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。

但是要看您的企業是處于哪一個階段：如有須要請參考：

每個企業都要依據自己的目標、資源和環境，以及在目標市場上的地位，來制訂競爭 戰略。 即使在同一企業中，不同的業務、不同的產品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業應 當先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后根據自己的市場定位選擇適當的營銷戰 略和策 略。企業在市場中競爭地位有多種分類方法。根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、跟 隨或拾遺補缺的作用，可以將企業分為以下四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨 者和市場利基者。

（一）市場領導者戰略?

所謂市場領導者，是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業。一般說來，大多數行業 都有一家企業被公認為市場領導者，它在價格調整、新產品開發、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業的通用公司、電腦行業的IBM、軟飲料行業的可口可樂公司以及快餐業中的麥當勞公司等。?

這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰。因此，企業必須隨時保持警惕并采取適當的措施 。一般來說，市場領導者為了維護自己的優勢，保持自己的領導地位，通常可采取三種策略 ：一是設法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰術，保護現有的市場占有 率；三是在市場規模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。?

1.擴大市場需求總量?

一般來說，當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業。因 此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：?

(1)發掘新的使用者。每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品，這樣，企業可以從三個方 面發掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區推銷香水(地理擴張策略)。?

在發掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發精就成為 整個洗發精市場的領導者。?

(2)開辟產品新用途。公司也可通過發現并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發現新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功于該公司為發現新用途而不斷進行的研究和開發計劃。?

同樣，顧客也是發現產品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發現凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。?

(3)擴大產品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發精洗發時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 ?

2.保護市場占有率?

處于市場領導地位的企業，在努力擴大整個市場規模時，必須注意保護自己 現有的業務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。?

市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創新。領導者不應滿足于 現狀，必須在產品創新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業的領先地位， 同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防御”。?

市場領導者即使不發動進攻，至少也應保護其所有戰線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 決定生產個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩腳跟后發展壯大。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產品或細分市場，“機會損失”可能更大。柯達公司 因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限，領導者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御 策略可供市場領導者選擇：

(1)陣地防御(Position Defense)。陣地防御就是在現有陣地周圍建立防線，這是一種靜態 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現有的陣地或產品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對 比的是，現在可口可樂公司雖然已經發展到年產量占全球飲料半數左右的規模，但仍然積極 從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業。總 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。?

(2)側翼防御(Flanking Defense)。側翼防御是指市場領導者除保衛自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。?

(3)先發防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發動進攻之前 ，先發制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它 發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。?

有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。?

當然，企業如果享有強大市場資產——廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰，可以沉 著應戰，不輕易發動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。?

(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發動鉗式進攻，切斷從其根據地出發的攻擊部隊等策略。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。?

(5)運動防御(Mobile Defense)。運動防御要求領導者不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業在戰略上有較多的回旋余地。市場擴 展可通過兩種方式實現：市場擴大化和市場多角化。?

①市場擴大化(Market Broadening)。這是企業將其注意力從目前的產品轉移到有關該產品的基本需要上，并全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉變為 “能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業。但是市場擴 大化必須有一個適當的限度，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標原則(確定明確可 行的目標)和優勢集中原則(集中優勢兵力打擊敵軍薄弱環節)。?

②市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關連的其他行業擴展，實行多角 化經營。例如，美國雷諾和?菲利浦·?摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。? (6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。?

3.提高市場占有率?

市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是1?2億美元。美國的一項稱為“企 業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業其平均投資收益率 相當于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業以提高市場占有率為目標 。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。?

但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產業的研究中發現，有些企業其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產品質量較高，相對其高質量來說價格中等或偏低，產品經營范圍狹窄，其中大部分企業都是生產常用的工業部件或原材料，對其產品很少改動。對有些行業的研究結果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關系曲線。在V形曲線上，大企業趨于追求占領整個市場，并通過實現規模經濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經營某些較窄的業務細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業化競爭優勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規模經濟效益，又不能獲得專業化競爭 優勢，因此利潤回報率最低。?

那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結果表明：隨著企業在其所服務的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。???

不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業在提高市場占有率時應考慮以下三個因素：?

第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。?

第二，經濟成本。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。?

第三，企業在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比：?

①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。?

②公司在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。美國學者克 羅斯比(Crosby)認為：質量是免費的，因為質量好的產品可減少廢品損失和售后服務的開支 等，這就節約了成本。但是，其產品應投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。?

（二）市場挑戰者戰略?

在行業中名列第二、三名等次要地位的企業稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業的福 特公司、軟飲料行業的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰者；另一種是維持現狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰，首先必須確定自己的戰略 目標和挑戰對象，然后再選擇適當的進攻策略。?

1.明確戰略目標和挑戰對象?

戰略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。?

(1)攻擊市場領導者。這一戰略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功， 挑戰者要認真調查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產品創新，以更好的產品來奪取市場也是

在基因庫發展的過程中。有哪些行業會被淘汰。又有哪些新生的行業？

決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓于如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現有競爭者之間的競爭。

這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，并可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看并非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫藥業、軟飲料業和數據庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。

這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，并造成了防御進入所需的投資。

五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特征和技術特征的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對于戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決于行業內在的特征，那么競爭戰略在很大程度上就依賴于選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常并不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，并非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，準確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，并確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架并不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。

改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動蕩不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，并削弱拒新來者于門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由于主要鋁制品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，并幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。

企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期后果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的后患。如果主要競爭廠商都步其后塵，結果摧毀了行業結構，那么大家的日子就都不好過了。此類行業的“破壞者”通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的“笨蛋”廠商。

企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由于其規模以及對于買方、供方和其它競爭廠商的影響，所采取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場占有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往采取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。

二、行業競爭強度的決定因素

這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業的競爭完全超出了已在行業內立足的競爭者的范圍。客戶、供應方、替代產品和潛在的參加競爭者是某一行業內廠商的全部“競爭對手”，根據不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作“擴展的抗衡”。

所有這五種競爭勢力共同地確定了行業競爭的強度和獲利能力，并且從戰略制定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，并具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什么威脅作用的行業內擁有非常強有力的市場地位，但如果它面臨某個占優勢的、成本較低的替代產品，那么它將獲得較低的收益。即使不存在替代產品且能阻止新競爭者的進入，現有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限制潛在的收益。競爭強度的極端情況發生在經濟學家所謂的具有完全競爭力的行業內，即參加競爭是自由的，行業現有的廠商對供應者及客戶沒有討價還價的能力，并且由于大批的廠商和產品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。

某個行業在經濟上和技術上的許多重要特征，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關緊要的。這些特征將依次加以討論。

(一)進入的威脅

新進入某個行業的競爭者會帶來新的生產能力，促進獲得市場占有率的愿望，并且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業內部企業費用飛漲，由此減少了獲利能力。

從其他市場進入了該行業從事多樣化經營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫里斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而進入了某個行業的現象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使并未形成什么新的實體。新廠商進入某個行業的威脅取決于目前的進入障礙，同時依賴于進入者所能預料的來自行業現有競爭對手的反應。如果障礙是高的，或新廠商能預料到來自地位牢固的競爭對手的報復是嚴酷的，那么新廠商進入某行業所帶來的威脅是低的。

1.進入障礙

進入障礙有七個主要來源：

（1）規模經濟。規模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產量的增長而下降。規模經濟通過迫使進入者采取大規模的進入方式并甘冒行業現有廠商會作出強烈反應的風險，或者采取小規模進入方式并面臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經營方式都是令人不快的。某家企業的幾乎每一個職能部門，其中包括制造、采購、研究與發展、市場營銷、服務網點、銷售能力利用和分配等方面都可能存在規模經濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發現，在計算機主機行業中的生產、研究、市場營銷和服務部門的規模經濟可能是新廠商進入該行業的主要障礙。

規模經營可能與某個完整的職能領域有關，在銷售能力方面的情況就是如此，或者它們也許產生于特定的經營或活動，這些經營活動是某個職能領域的組成部分。例如，在電視機制造中，彩色顯像管生產中的規模經濟是大的，而在外殼細木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒于其在單位成本與生產規模之間的特殊關系，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。

（2）產品差異。產品差異是指已立足的廠商擁有受到確認的廠牌和客戶的忠實性，這些均產生于以往的廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等情況，或者僅由于首先進入該行業的種種活動所致。產品差異迫使進入者耗費巨資去征服現有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產的損失，而且經歷的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風險特別大，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什么殘余價值。

在兒童保健用品、門市零售藥品、化妝品、銀行投資及公眾會計方面，產品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業中，產品差異往往在生產、市場營銷和分配方面與規模經濟結合在一起，從而產生很高的障礙。

（3）資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用于有風險的或未能補償的、預支的廣告宣傳或研究與發展的場合。不僅生產設施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產虧損之類事情也都需要資金。例如，在復印機行業中，當施樂公司選定出租復印機而不是痛快地出售復印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入復印機行業者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業有財力足以加入幾乎任何一個行業，但是，像計算機和采礦業這類領域對巨額資本的要求，限制了進入者可能的合伙經營。即使可在資本市場上獲得資本，但由于預期的進入方必須承擔支付利息的風險，對進入的資金使用仍具有風險。這些情況對現有的廠商是有利的。

（4）轉手成本。轉手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應廠商的產品轉移到另一個供應廠商時所面臨的一次性成本。轉手成本可能包括重新培訓雇員的費用、新的輔助設備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由于依賴賣方的工程援助導致的技術協助所需要的費用、產品重新設計費用，或者甚至由于切斷關系而造成的心理費用。如果這類轉手成本很高，那么新的進入者必須在費用或產品性能方面作出較大的改進，以便買主從某行業內部的廠商中轉移出來。例如，在醫院里使用的靜脈注射液及其成套器具方面，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產品轉換會遭到負責護理的護士們的竭力抵制，并需要在懸掛器具方面作出新的投資。

（5）進入分配渠道。新進入者為其產品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當情況發展到這樣的地步，即已立足廠商的產品供應已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的制造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。

某產品的批發或零售渠道愈是受到限制，現有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業將更為艱難。現有的競爭者與這些渠道的聯系也許是基于長期的關系、高質量的服務，或者甚至與某個特定的制造商的渠道所建立的專門關系。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致于某個新廠商想越過它就必須開創出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行業中就采用這種手法。

（6）不受規模支配的成本劣勢。無論潛在的進入者的規模如何以及是否達到規模經濟的程度，他們都無法到達類似于已立足廠商可能擁有的那種成本優勢。至關緊要的優勢是如下這些因素：

——專有的產品工藝：通過專利或保密手段來保持產品的專有的生產技能或設計特點。

——取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現行需求低的時候，已立足的廠商就按當時的價格封鎖了最有利的原料來源，并把可預見到的需求也凍結起來了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采礦技術，使該公司的硫磺廠商在礦藏擁有者還沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控制了某些非常有利的大型鹽坡面硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發現者感到失望，他們并不輕率地對其作出高度的評價。

——有利的位置：在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經壟斷了那些有利的位置。

——政府補貼：政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業中的長久優勢。

——知識曲線或經驗曲線：在某些業務中，當廠商在產品生產中獲得的經驗越積越多時，可觀察到會出現一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業方法并且效率愈來愈高（即典型的知識曲線），布局有所改善，專用設備和工序有所發展，通過設備逐漸使操作更為完美，產品設計變化使制造更為容易，測量技術和作業控制有所改進，等等。

經驗只不過是某些技術變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用于生產，而且還適用于分配、后勤和其他職能。和規模經濟的情況一樣，成本隨經驗而下降的情況與整個廠商無關，而是產生于個別的經營活動或組成廠商的個別職能部門。經驗能夠降低市場營銷、分配和其他領域的成本，以及降低生產成本或生產過程中的作業成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經驗的效能得以發揮。

（7)政府政策。進入障礙的最后一個主要來源是政府政策。通過對申請發放許可證的控制及對獲取原材料的限制（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業的進入。比較明顯的例子是控制貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉運之類的行業。更為微妙的是，政府還能借助于大氣和水源污染標準以及產品安全和功效法規等控制手段對進入加以限制。例如，污染控制要求會增加進入所需的及技術難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設施的規模。在像食品行業和其他與健康有關的產品行業中普遍流行的產品檢驗標準能夠強行使投產準備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發生的進入，從而有時能全面了解新的競爭對手的產品，以此來制定報復性戰略。政府在這些領域內的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認識不足的進入產生一些副作用。

2.預期的報復

潛在的進入者對現有的競爭對手的反應所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預計現有的競爭對手會作出強有力的反應，以致進入者在行業內的逗留成為一件不愉快的事，那么進入完全有可能受到阻止。標志著對進入有很大可能的報復并因此而阻止其進入的條件如下：

——對進入者的強烈報復的某種歷史記錄；

——擁有大量財力的已立足的廠商進行的回擊，其中包括過剩現金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；

——對行業承擔大量任務的以及得以使用行業大部分不流動資產的一些已立足廠商；

——緩慢的行業增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務活動的情況下限制該行業吸收某家新廠商的能力。

(二)現有競爭者之間的抗衡強度

現有競爭者之間的抗衡采取的是人們所熟悉的爾虞我詐、惟利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰、產品介紹以及增加客戶服務項目或提供保單措施等類戰術。抗衡之所以會發生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數行業內，某家廠商采取的競爭性行動會對其競爭對手產生引人注目的影響，從而會觸發報復或抵制該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應，也許會使發起行動的廠商以及整個行業的情況有所好轉。如果行動和抵制逐步升級，那么該行業內所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。

從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩定的，并很有可能使整個行業每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業的價格需求彈性相當高。另一方面，廣告戰會充分擴大需求或提高該行業內的產品差異水平，以利于所有的廠商。在有些行業內，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如“好戰的”、“痛苦的”或“殘酷的”，而在其他一些行業內，則被說成是“彬彬有禮的”

或“紳士風度的”。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結構因素所導致的結果。

A.為數眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者。當廠商為數眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習以為常地認為它們能隨意地采取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規模和可觀的財源方面保持相對平衡，不穩定性就會產生，因為它們很容易互相較量，并擁有足夠的財力以進行持續而又激烈的報復。另一方面，當該行業高度集中或由一家或幾家廠商控制時，那么就不存在什么使人誤解的相對實力，并且行業領導者通過采取類似訂價領先制度的手段來強行紀律措施以及在行業內起一協調性角色的作用。

在許多行業中，無論是國外向該行業出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業競爭中充當一重要的角色。雖然國外競爭者與國內競爭者相比尚有些不同之處，這些以后將會指出，但從結構分析的目的出發，國外競爭者應該完全按國內競爭者那樣加以同樣對待。

B.高固定成本或高儲存成本。高固定成本對所有要充實生產能力的廠商來說會產生強大的壓力，當出現生產能力過剩時往往會導致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關系的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）

中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產能力，以便收支相抵。

某種與高固定成本有關的情況是，產品一旦生產出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到削減價格的引誘。在某些行業中，如捕蝦業、危險化學品制造業和有些服務性行業中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。

C.產品差異或轉手成本的缺乏。在產品或服務被理解為某種商品或準商品的場合下，買主的選擇主要基于價格和服務，由此導致激烈的價格和服務競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反復無常。另一方面，產品差異形成一些針對沖突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉手成本有著同樣的作用。

D.大量擴大的生產能力。在規模經濟支配下必須大量增加生產能力的場合，生產能力的增加經常會破壞行業的供求平衡，尤其是在把追加的生產能力串在一起的場合下要冒一定的風險。行業會面臨再次發生生產能力過剩和價格削減的時期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業所面臨的苦惱那樣。

E.形形色色的競爭者。在戰略、起源、個性以及與其母公司的關系上各不相同的競爭者會有各種不同的目標，對如何競爭有著不同的戰略，并有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，并對該行業的一系列“競賽規則”取得一致意見。戰略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。

由于所處的環境不同及目標常常變化，國外競爭者往往給行業增添了大量的多樣性。獨自經營的小型制造廠商或服務公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足于一般低于正常投資報酬率的收益以維持其私人所有制的獨立性，然而對于一個公認的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，并且顯然是不合理的。在這樣一種行業內，這類小型廠商的姿態也許會限制大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩余生產能力的某種出路的廠商將會采取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最后，參與競爭的營業單位與其上級公司的關系方面所存在的差異也是某個行業的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業單位是其公司組織的垂直化連鎖企業中的某個組成部分，那么它完全有可能采取不同的目標，甚至是相抵觸的目標，而不像在同行業中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業單位在其母公司的業務范圍中處于“金牛”位置，那么它將有區別地采取行動，而不像在該母公司中由于缺乏其他機會、為了長期增長正處于發展中的那種單位。

F.高度戰略性賭注。如果大量廠商在某個行業內為了取得成功而下了很高的賭注，那么該行業內的抗衡會變得更加反復無常。例如，某家從事多種經營的廠商會十分強調其在某個特定的行業中所取得的成功，以便促進其公司全面戰略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標也許不僅形式不同，而且是更加不穩定的，因為這些目標具有擴張性并包含有犧牲獲利能力的潛在愿望。

G.較高的退出障礙。退出障礙系指經濟上、戰略上和情緒上的使公司在諸企業中保持競爭狀態的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負的。退出障礙的主要來源如下：

——專門資產：高度專門用于特定的企業或地點的資產，具有較低的清算價值或較高的轉讓費用或兌換成本。

——退出的固定成本：這類成本中包括勞工協議、安置費用、零部件的維修能力，等等。

——戰略上的相互關系：營業單位和公司內其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分攤的設施等方面的相互關系。這種相互關系使廠商把高度戰略性的重點放在所從事的業務上。

——情緒上的障礙：由于對特定企業的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業生涯的擔心、自豪感及其他原因，使管理部門不愿意作出從經濟上來說是正確的退出決定。

——政府和社會的限制：這類限制包含著政府因擔心失業問題和局部性經濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限制在美國國外尤其普遍。

當退出障礙高時，過剩的生產能力并未脫離該行業，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由于它們的弱點，不得不求助于極端的戰術。結果，整個行業的獲利能力只能繼續保持較低的水平。

雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區別的，但它們的共同水平卻是行業分析的一個重要方面。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關的。例如，生產中的相當可觀的規模經濟通常是與專門資產相聯系的，就如專有技術的存在情況一樣。

以簡化的情況為例，在該情況下退出障礙和進入障礙既能高又能低。

從行業利潤的觀點出發，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業。當進入障礙和退出障礙都處于高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業內繼續奮斗。

進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經濟狀況的好轉或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當種種結果日趨惡化時，生產能力也不至于會退出該行業，由此而造成生產能力積壓在該行業內，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業有可能處于這樣一種倒霉的情況，如果供應方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將面臨巨額的固定籌資費用。

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體驗營銷在房地產企業中的應用

隨著體驗經濟時代的到來，房地產業傳統的戰略優勢，如自然資源、規模經濟、資金與技術優勢，隨著競爭的加劇正在縮小而不再成為必然的優勢；企業在產品、價格、渠道及促銷、服務等營銷操作層面上的競爭，則由于市場運作規范與信息的透明化，而使得相互間模仿和借鑒的速度越來越快，想以此建立起長久的競爭優勢也越來越不可能；同時，購房者在物質極大豐富的現代社會，也不再滿足于單純地購買產品，產品或服務所帶來的心理上效益也開始占據越來越重要的位置，原有的營銷模式已經不能很好的滿足消費者需求。三種變化的復合作用，使得開發商只有用創新心理和精神上的營銷手段，才能在未來的房地產競爭中打開局面，并最終帶來了強調在提高產品本身的使用價值時，開展各種溝通活動，增強顧客體驗需求，從而使顧客物質上和精神上得到雙重滿足的營銷理念——體驗式營銷，在房地產業中得以出現。

一、價值觀的演進對房地產營銷的影響

很多時候，顧客可能對產品鋪天蓋地的廣告置若罔聞。因為現在花里胡哨的廣告太多了，而且許多廣告承諾的兌現出現了不少的誠信問題，隨著價值觀的改變，顧客對于廣告的信任正在日益降低。其實顧客更在意的是體現在細節上的實實在在的體驗，一個優秀的品牌如果在細節上讓顧客獲得實實在在的舒適體驗其實勝過廣告十倍百倍。

房地產開發商必須清楚的認識到：現代營銷已進入“體驗時代”，房地產行業的環境、特性已經發生了變化，消費者的行為也有了較大的改變，這就要求企業采取合適的營銷手段。到底什么樣的營銷方式才是適合自己的？筆者認為，房地產開發商必須改變創造價值的方式，與消費者共創價值，讓消費者成為體驗的共同創造者。

消費者價值是營銷關注的核心，向顧客提供何種價值是企業制勝的基本問題。傳統的教科書列舉了4種消費者價值，即功能價值、情感價值、社交價值和個人價值。當前，企業已經“體驗”到了“體驗經濟”所帶來的新的價值。“消費者的體驗”已經成為第5種消費者價值，即消費者購買和追求的是體驗價值。[1]

二、房地產體驗營銷的特點

在企業開展體驗營銷之前，首先應該對“體驗營銷”的特點有所認識：房地產體驗營銷主要有個性化、無形性、延續性、互動性、主觀性等特點。

其一，個性化。產品營銷中強調提供標準化的產品，服務營銷強調產品和服務的定制，而在體驗營銷中,由于個體存在巨大差異性，要吸引個體參與達到互動，在營銷活動設計中就必須體現較強的個性化。房地產的每個項目都有自己的特點，因此各自定位也不同，除了山水等不可復制的資源，任何特點都可以作為體驗營銷的內容。

其二，無形性。房地產是一個綜合性的行業，除了開發房子，服務更是非常重要的一方面，但是服務本身是以產品為依托的，具有無形性，開發商們通常的做法是將房子和服務捆綁式銷售，以更完善地服務消費者，當然許多服務本身也是一種體驗。但在體驗營銷中的無形性更強調顧客所能感受到的一種難忘的、身臨其境的體驗，它是一種被感知的效果。

其三，延續性。消費者在購房前所獲得的感受并不會因一次體驗的完成而馬上消失，而是具有一定的延續性，如消費者對體驗的各種回憶等，有時消費者事后甚至會對這種體驗重新評價，產生新的感受。因此房地產體驗營銷的效果是長期性的，一旦消費者對體驗滿意，他們對開發商及產品往往產生高度忠誠。

其四，互動性。在產品營銷中，消費者是企業的“用戶”；在服務營銷中，消費者被稱為“客戶”；而在體驗營銷中，消費者是企業的“客人”，也是體驗活動的“主人”。因為房地產體驗活動必須要有消費者的參與，進而在消費者和開發商及產品之間發生一種互動行為。消費者的“主動參與”是體驗營銷的根本所在，這是區別于“商品營銷”和“服務營銷”的最顯著的特征。離開了消費者的主動性，所有的“體驗”都是不可能產生并被消費者自己消費的。

其五，主觀性。在產品營銷中，企業用價格或其他差異化手段區別于其他企業，在服務營銷中企業通過服務價值等讓渡使顧客獲得更大的利益；而房地產體驗營銷活動的最終效果是建立在購房者主體印象(主要包括時間、空間、技術、真實性、質地、規格等方面的特征)的基礎上的，它包含了個體差異的影響，對不同的印象不同的個體有不同的感受，表現為一種購房者個體的主觀性。

三、體驗營銷在房地產行業的應用

國內房地產商所實踐的房地產體驗營銷就是在整個營銷行為的過程中，把消費者的感性行為劃分為看(See)、聽(Hear)、使用(Use)和參與(Participate)四個連貫的環節，充分利用感性信息的能力，通過影響消費者的更多的感官感受來介入其行為過程，從而影響消費者的決策過程與結果。

筆者認為，房地產體驗營銷就是利用傳統文化、現代科技、藝術和大自然等整合手段來影響消費者的看、聽、使用和參與行為，充分刺激和調動消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等感性因素和理性因素，在產品、服務、情境等方面為消費者創造值得回憶和持續愉悅的豐富體驗，從而促進產品的銷售和顧客價值最大化。

筆者認為，房地產體驗營銷可以分為三個階段進行：體驗前營銷、體驗中營銷和體驗后營銷。

(一)體驗前營銷

體驗前營銷是一個非常重要的階段，這一階段的主要任務包括開發商內部和外部情況及營銷模式分析、顧客體驗期望分析和體驗設計。

通過分析消費者的體驗世界，能夠獲得消費者內心最深處的想法，房地產開發商要分析消費者的商業環境和生存環境包括社會文化因素、消費者的體驗需求和期望以及生活方式。開發商需要將廣泛的生活方式聯系到產品的使用情況上，包括產品的質量和功能、品牌的知名度和美譽度、產品的銷售情況。同時還要考慮競爭對手、合作伙伴，以及整個產業的有關情況，最后聯系到品牌上，也就是說開發商不是以產品而是以顧客體驗即以人們購房時的消費意境來把自己和別的開發商區分開來。

現在從顧客的立場出發，梳理出顧客體驗世界的4個層次：Ⅰ.品牌提供的體驗；Ⅱ.產品的品類提供的體驗；Ⅲ.品牌的使用和消費環境提供的體驗；Ⅳ.廣義的體驗與顧客的社會文化環境或與房地產投資的大環境相關聯。[3]

房地產的品牌是從品牌提供的特定體驗開始的，然后上升到更廣泛的意義上。品牌體驗就是住宅看起來怎么樣、環境如何、配套設施是否完善等，這種品牌體驗一部分是由產品品類驅動的，如房型、結構的不同，普通住宅、別墅的不同等，都會引起不同的產品品類體驗。更重要的是品牌和產品品類融合在更廣義的消費環境中，即住宅能夠提供最基本的擋風遮雨、居住的使用功能。最后，這種消費環境(居住)是社會文化的一部分，消費者所購買居住、投資的住宅往往和自身的身份、社會地位、生活方式等聯系在一起。從特定的體驗上升到更廣義的層次上，就能夠更理解住宅對現在的顧客意味著什么。一旦融合進個人職業生活的環境，產品本身看起來就那么不顯眼了，房地產產品就有了新的意義，提供了新的市場機會。

了解顧客對體驗的期望是為顧客創造體驗價值的前提，因為顧客的滿意來自于體驗感知與體驗期望之間的比較，符合顧客體驗期望的產品和服務才能創造顧客滿意；而超越顧客期望的體驗經歷將創造顧客忠誠，最終實現企業的長期可持續贏利。設計顧客體驗、搭建體驗平臺，這是分析顧客體驗世界與傳遞體驗之間最主要的連接點。

(二)體驗中營銷

體驗中營銷就是體驗實施的過程，這個過程中顧客直接參與體驗，體驗平臺要在與顧客的接觸中實施。因此，需要對體驗現場進行控制，引導顧客體驗按照體驗設計的主題線索有效開展活動，從而最大限度地實現顧客的體驗期望。房地產開發商可通過定期組織開展活動讓購房者及業主參與進來，地點最好是選擇在產品實景區，購房者通過參與活動實實在在地感受到社區的環境及文化，還可增進鄰里之間的感情，這對促進購房者消費是十分見效的。現在越來越多的開發商意識到這點，篝火節、業主游、美食節等活動不斷在開發商中上演，事實證明這對促進房子銷售確實很有效果。

(三)體驗后營銷

體驗后營銷就是進行溝通與反饋。體驗是為了加深購房者對產品和服務的了解，促進銷售，但也是為了進一步認識購房者的心理需求。因此，要能夠在購房者體驗的時候獲得購房者的反饋信息，了解購房者的期望，同時加強與購房者的溝通。一方面對購房者感到不滿意的地方進行期望再分析，以備重新設計體驗，不斷改善體驗，使之更符合購房者的需要；另一方面，可以超越購房者期望，實現購房者的全面滿意，建立企業的顧客忠誠，維持企業的長期成長和贏利。萬科地產在這方面有很多值得我們借鑒的地方，體驗后的問卷填寫、銷售代表的電話回訪、項目建設進度的定期匯報等都是了解購房者體驗感受的好方法。

四、我國房地產體驗營銷誤區

由于對體驗營銷的概念、框架、策略以及消費者行為的變化沒有足夠的了解，我國房地產開發商在實踐中對體驗營銷的認識和應用出現了一些誤區。

(一)體驗營銷就是讓客戶在樣板房里住幾天

讓客戶在樣板房里住上幾天就能得到一個良好的客戶滿意度？其實不然。因為，用于體驗的樣板房往往是建在尚未完全竣工的在建樓里，并不能夠完全提供全套的生活設備，如上下水不通、室外園林未完成等，難以滿足實際使用功能。這樣客戶就很難得到真實的居住體驗。如果是在現樓中體驗，由于房地產的預售特性，到那時候再展示，意義也不大。所以，好的體驗應該是從客戶參觀朋友新居開始，從對園林的觀感認識開始。

(二)眼球經濟代表萬能

體驗營銷應該讓消費者、業主受益，而不應干擾正常的生活和工作秩序。當年深圳拒絕蜘蛛人攀爬地王大廈和賽格廣場，理由在于寫字樓就是用來辦公的，不應該受到不必要的干擾。諸多商業秀僅僅以娛眾的方式獲取眼球，卻忽視了是否會影響受眾客戶的心理，很難讓消費者對項目本身產生足夠的信心，必然會遭到失敗。

(三)通宵排隊是體驗營銷

有眾多樓盤在開盤前日出現通宵排隊的現象，這其中有許多消費者為了選到滿意的房號不得不連夜排隊。開發商或代理商的確希望出現這種樓盤熱銷、供不應求的場面，以便促成客戶盡快簽訂購房合同，但此舉往往拉開了與客戶之間的心理距離。其實，目前并不存在短缺經濟，房地產市場尤其如此，排隊選房不是好的體驗方式。

(四)售樓處過分舒適

售樓處適當的裝修是必要的，但過分鋪張，就是一種浪費。其實客戶最為關注的仍然是樓盤的實際品質，對售樓處的感知僅僅是停留在環境和服務的感性層面上，而過分追求客戶感受不到的層面是沒意義的。

(五)宣傳造勢越熱越好

即便是成功的宣傳造勢往往也過度地提高了業主的期望值，常使得業主入住后產生落差，最后往往對項目認知形成不良印象。而網絡是一個非常公共的、虛擬的空間，許多不可測因素在網絡里都可能發生，一些情緒化的宣泄甚至能給項目帶來破壞性影響。

(六)房展會上全盤展示能達成良好效果

房展會是一個集中而短暫的展示平臺。如果將項目或企業的全部標志都集中到展覽會進行展示，那是很不明智的舉措。觀眾在大量的參展對象中，對于單個展臺保持的興趣并不長久。只有將有用的賣點或是明確的突破口展示出來，讓觀眾形成明確而獨特的體驗才是正道。鑒于房地產體驗營銷存在認識和操作誤區，給消費者和房地產開發商帶來了許多不必要的損失，筆者認為有必要提出一套系統性的房地產體驗營銷模型、實施框架和營銷策略組合，這些將另文加以討論。

價值鏈與國際市場營銷策略 論文

一、價值鏈的概念和構成

企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這里的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。

價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為“上游環節”和“下游環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決于顧客特點。

不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成并不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由于產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售后服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售后服務往往是競爭成敗的關鍵。

二、價值鏈與企業的競爭優勢

“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自于該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。

雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對于具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由于在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那么，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業后，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領先品牌，并走向世界。

當跨國公司進行全球營銷時，范圍經濟優勢又可以同時轉移到新進入的國別市場。根據該國的特定市場環境，跨國公司有計劃地選擇相關行業的產品相繼導入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經濟效應，尤其是促銷行為的協同效應對樹立跨國公司在當地的整體形象具有重要的戰略意義。如飛利浦公司在包括中國在內的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬件、家用電器等相關行業的多種產品，并使用相同的廣告語“讓我們做得更好”，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據調研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠高于通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經濟效應的例證。

很顯然，要保持企業對某一產品的壟斷優勢，關鍵是保持這一產品價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢，并不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰略環節的壟斷可以采取許多形式，既可以是壟斷關鍵原材料，壟斷關鍵人才，也可以是壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業，例如廣告業、表演業、體育業，這種壟斷優勢通常來自于對若干關鍵人才的壟斷；在很多靠產品特色競爭的行業，這種壟斷優勢往往是來自于對關鍵技術或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當勞“巨無霸”漢堡包的專用調料配方，都是絕密級別的商業秘密。在高科技產品行業，這種壟斷優勢通常來自于對若干關鍵生產技術，例如對計算機的芯片生產技術的壟斷造就了全球芯片巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟件領域擁有無與倫比的創新能力。廣州寶潔從成立開始就以“世界一流產品，美化您的生活”作為企業的經營理念，樹立“寶潔公司，優質產品”的形象。為了維護其優質產品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業技術人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產品研究，寶潔認為，只有不斷開發產品功能，提高科技含量，才能占領市場。優質產品概念不等同于國家、行業的標準。為了開發一個優質產品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優質產品必須是消費者合同的產品，產品核心功能和外圍功能都成為滿足

影響今天企業的多種影響因素

決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓于如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現有競爭者之間的競爭。

這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，并可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看并非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫藥業、軟飲料業和數據庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。

這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，并造成了防御進入所需的投資。

五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特征和技術特征的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對于戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決于行業內在的特征，那么競爭戰略在很大程度上就依賴于選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常并不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，并非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，準確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，并確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架并不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。

改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動蕩不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，并削弱拒新來者于門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由于主要鋁制品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，并幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。

企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期后果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的后患。如果主要競爭廠商都步其后塵，結果摧毀了行業結構，那么大家的日子就都不好過了。此類行業的“破壞者”通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的“笨蛋”廠商。

企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由于其規模以及對于買方、供方和其它競爭廠商的影響，所采取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場占有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往采取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。

二、行業競爭強度的決定因素

這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業的競爭完全超出了已在行業內立足的競爭者的范圍。客戶、供應方、替代產品和潛在的參加競爭者是某一行業內廠商的全部“競爭對手”，根據不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作“擴展的抗衡”。

所有這五種競爭勢力共同地確定了行業競爭的強度和獲利能力，并且從戰略制定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，并具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什么威脅作用的行業內擁有非常強有力的市場地位，但如果它面臨某個占優勢的、成本較低的替代產品，那么它將獲得較低的收益。即使不存在替代產品且能阻止新競爭者的進入，現有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限制潛在的收益。競爭強度的極端情況發生在經濟學家所謂的具有完全競爭力的行業內，即參加競爭是自由的，行業現有的廠商對供應者及客戶沒有討價還價的能力，并且由于大批的廠商和產品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。

某個行業在經濟上和技術上的許多重要特征，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關緊要的。這些特征將依次加以討論。

(一)進入的威脅

新進入某個行業的競爭者會帶來新的生產能力，促進獲得市場占有率的愿望，并且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業內部企業費用飛漲，由此減少了獲利能力。

從其他市場進入了該行業從事多樣化經營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫里斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而進入了某個行業的現象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使并未形成什么新的實體。新廠商進入某個行業的威脅取決于目前的進入障礙，同時依賴于進入者所能預料的來自行業現有競爭對手的反應。如果障礙是高的，或新廠商能預料到來自地位牢固的競爭對手的報復是嚴酷的，那么新廠商進入某行業所帶來的威脅是低的。

1.進入障礙

進入障礙有七個主要來源：

（1）規模經濟。規模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產量的增長而下降。規模經濟通過迫使進入者采取大規模的進入方式并甘冒行業現有廠商會作出強烈反應的風險，或者采取小規模進入方式并面臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經營方式都是令人不快的。某家企業的幾乎每一個職能部門，其中包括制造、采購、研究與發展、市場營銷、服務網點、銷售能力利用和分配等方面都可能存在規模經濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發現，在計算機主機行業中的生產、研究、市場營銷和服務部門的規模經濟可能是新廠商進入該行業的主要障礙。

規模經營可能與某個完整的職能領域有關，在銷售能力方面的情況就是如此，或者它們也許產生于特定的經營或活動，這些經營活動是某個職能領域的組成部分。例如，在電視機制造中，彩色顯像管生產中的規模經濟是大的，而在外殼細木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒于其在單位成本與生產規模之間的特殊關系，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。

（2）產品差異。產品差異是指已立足的廠商擁有受到確認的廠牌和客戶的忠實性，這些均產生于以往的廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等情況，或者僅由于首先進入該行業的種種活動所致。產品差異迫使進入者耗費巨資去征服現有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產的損失，而且經歷的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風險特別大，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什么殘余價值。

在兒童保健用品、門市零售藥品、化妝品、銀行投資及公眾會計方面，產品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業中，產品差異往往在生產、市場營銷和分配方面與規模經濟結合在一起，從而產生很高的障礙。

（3）資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用于有風險的或未能補償的、預支的廣告宣傳或研究與發展的場合。不僅生產設施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產虧損之類事情也都需要資金。例如，在復印機行業中，當施樂公司選定出租復印機而不是痛快地出售復印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入復印機行業者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業有財力足以加入幾乎任何一個行業，但是，像計算機和采礦業這類領域對巨額資本的要求，限制了進入者可能的合伙經營。即使可在資本市場上獲得資本，但由于預期的進入方必須承擔支付利息的風險，對進入的資金使用仍具有風險。這些情況對現有的廠商是有利的。

（4）轉手成本。轉手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應廠商的產品轉移到另一個供應廠商時所面臨的一次性成本。轉手成本可能包括重新培訓雇員的費用、新的輔助設備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由于依賴賣方的工程援助導致的技術協助所需要的費用、產品重新設計費用，或者甚至由于切斷關系而造成的心理費用。如果這類轉手成本很高，那么新的進入者必須在費用或產品性能方面作出較大的改進，以便買主從某行業內部的廠商中轉移出來。例如，在醫院里使用的靜脈注射液及其成套器具方面，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產品轉換會遭到負責護理的護士們的竭力抵制，并需要在懸掛器具方面作出新的投資。

（5）進入分配渠道。新進入者為其產品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當情況發展到這樣的地步，即已立足廠商的產品供應已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的制造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。

某產品的批發或零售渠道愈是受到限制，現有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業將更為艱難。現有的競爭者與這些渠道的聯系也許是基于長期的關系、高質量的服務，或者甚至與某個特定的制造商的渠道所建立的專門關系。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致于某個新廠商想越過它就必須開創出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行業中就采用這種手法。

（6）不受規模支配的成本劣勢。無論潛在的進入者的規模如何以及是否達到規模經濟的程度，他們都無法到達類似于已立足廠商可能擁有的那種成本優勢。至關緊要的優勢是如下這些因素：

——專有的產品工藝：通過專利或保密手段來保持產品的專有的生產技能或設計特點。

——取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現行需求低的時候，已立足的廠商就按當時的價格封鎖了最有利的原料來源，并把可預見到的需求也凍結起來了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采礦技術，使該公司的硫磺廠商在礦藏擁有者還沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控制了某些非常有利的大型鹽坡面硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發現者感到失望，他們并不輕率地對其作出高度的評價。

——有利的位置：在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經壟斷了那些有利的位置。

——政府補貼：政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業中的長久優勢。

——知識曲線或經驗曲線：在某些業務中，當廠商在產品生產中獲得的經驗越積越多時，可觀察到會出現一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業方法并且效率愈來愈高（即典型的知識曲線），布局有所改善，專用設備和工序有所發展，通過設備逐漸使操作更為完美，產品設計變化使制造更為容易，測量技術和作業控制有所改進，等等。

經驗只不過是某些技術變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用于生產，而且還適用于分配、后勤和其他職能。和規模經濟的情況一樣，成本隨經驗而下降的情況與整個廠商無關，而是產生于個別的經營活動或組成廠商的個別職能部門。經驗能夠降低市場營銷、分配和其他領域的成本，以及降低生產成本或生產過程中的作業成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經驗的效能得以發揮。

（7)政府政策。進入障礙的最后一個主要來源是政府政策。通過對申請發放許可證的控制及對獲取原材料的限制（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業的進入。比較明顯的例子是控制貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉運之類的行業。更為微妙的是，政府還能借助于大氣和水源污染標準以及產品安全和功效法規等控制手段對進入加以限制。例如，污染控制要求會增加進入所需的及技術難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設施的規模。在像食品行業和其他與健康有關的產品行業中普遍流行的產品檢驗標準能夠強行使投產準備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發生的進入，從而有時能全面了解新的競爭對手的產品，以此來制定報復性戰略。政府在這些領域內的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認識不足的進入產生一些副作用。

2.預期的報復

潛在的進入者對現有的競爭對手的反應所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預計現有的競爭對手會作出強有力的反應，以致進入者在行業內的逗留成為一件不愉快的事，那么進入完全有可能受到阻止。標志著對進入有很大可能的報復并因此而阻止其進入的條件如下：

——對進入者的強烈報復的某種歷史記錄；

——擁有大量財力的已立足的廠商進行的回擊，其中包括過剩現金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；

——對行業承擔大量任務的以及得以使用行業大部分不流動資產的一些已立足廠商；

——緩慢的行業增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務活動的情況下限制該行業吸收某家新廠商的能力。

(二)現有競爭者之間的抗衡強度

現有競爭者之間的抗衡采取的是人們所熟悉的爾虞我詐、惟利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰、產品介紹以及增加客戶服務項目或提供保單措施等類戰術。抗衡之所以會發生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數行業內，某家廠商采取的競爭性行動會對其競爭對手產生引人注目的影響，從而會觸發報復或抵制該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應，也許會使發起行動的廠商以及整個行業的情況有所好轉。如果行動和抵制逐步升級，那么該行業內所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。

從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩定的，并很有可能使整個行業每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業的價格需求彈性相當高。另一方面，廣告戰會充分擴大需求或提高該行業內的產品差異水平，以利于所有的廠商。在有些行業內，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如“好戰的”、“痛苦的”或“殘酷的”，而在其他一些行業內，則被說成是“彬彬有禮的”

或“紳士風度的”。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結構因素所導致的結果。

A.為數眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者。當廠商為數眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習以為常地認為它們能隨意地采取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規模和可觀的財源方面保持相對平衡，不穩定性就會產生，因為它們很容易互相較量，并擁有足夠的財力以進行持續而又激烈的報復。另一方面，當該行業高度集中或由一家或幾家廠商控制時，那么就不存在什么使人誤解的相對實力，并且行業領導者通過采取類似訂價領先制度的手段來強行紀律措施以及在行業內起一協調性角色的作用。

在許多行業中，無論是國外向該行業出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業競爭中充當一重要的角色。雖然國外競爭者與國內競爭者相比尚有些不同之處，這些以后將會指出，但從結構分析的目的出發，國外競爭者應該完全按國內競爭者那樣加以同樣對待。

B.高固定成本或高儲存成本。高固定成本對所有要充實生產能力的廠商來說會產生強大的壓力，當出現生產能力過剩時往往會導致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關系的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）

中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產能力，以便收支相抵。

某種與高固定成本有關的情況是，產品一旦生產出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到削減價格的引誘。在某些行業中，如捕蝦業、危險化學品制造業和有些服務性行業中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。

C.產品差異或轉手成本的缺乏。在產品或服務被理解為某種商品或準商品的場合下，買主的選擇主要基于價格和服務，由此導致激烈的價格和服務競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反復無常。另一方面，產品差異形成一些針對沖突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉手成本有著同樣的作用。

D.大量擴大的生產能力。在規模經濟支配下必須大量增加生產能力的場合，生產能力的增加經常會破壞行業的供求平衡，尤其是在把追加的生產能力串在一起的場合下要冒一定的風險。行業會面臨再次發生生產能力過剩和價格削減的時期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業所面臨的苦惱那樣。

E.形形色色的競爭者。在戰略、起源、個性以及與其母公司的關系上各不相同的競爭者會有各種不同的目標，對如何競爭有著不同的戰略，并有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，并對該行業的一系列“競賽規則”取得一致意見。戰略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。

由于所處的環境不同及目標常常變化，國外競爭者往往給行業增添了大量的多樣性。獨自經營的小型制造廠商或服務公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足于一般低于正常投資報酬率的收益以維持其私人所有制的獨立性，然而對于一個公認的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，并且顯然是不合理的。在這樣一種行業內，這類小型廠商的姿態也許會限制大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩余生產能力的某種出路的廠商將會采取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最后，參與競爭的營業單位與其上級公司的關系方面所存在的差異也是某個行業的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業單位是其公司組織的垂直化連鎖企業中的某個組成部分，那么它完全有可能采取不同的目標，甚至是相抵觸的目標，而不像在同行業中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業單位在其母公司的業務范圍中處于“金牛”位置，那么它將有區別地采取行動，而不像在該母公司中由于缺乏其他機會、為了長期增長正處于發展中的那種單位。

F.高度戰略性賭注。如果大量廠商在某個行業內為了取得成功而下了很高的賭注，那么該行業內的抗衡會變得更加反復無常。例如，某家從事多種經營的廠商會十分強調其在某個特定的行業中所取得的成功，以便促進其公司全面戰略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標也許不僅形式不同，而且是更加不穩定的，因為這些目標具有擴張性并包含有犧牲獲利能力的潛在愿望。

G.較高的退出障礙。退出障礙系指經濟上、戰略上和情緒上的使公司在諸企業中保持競爭狀態的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負的。退出障礙的主要來源如下：

——專門資產：高度專門用于特定的企業或地點的資產，具有較低的清算價值或較高的轉讓費用或兌換成本。

——退出的固定成本：這類成本中包括勞工協議、安置費用、零部件的維修能力，等等。

——戰略上的相互關系：營業單位和公司內其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分攤的設施等方面的相互關系。這種相互關系使廠商把高度戰略性的重點放在所從事的業務上。

——情緒上的障礙：由于對特定企業的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業生涯的擔心、自豪感及其他原因，使管理部門不愿意作出從經濟上來說是正確的退出決定。

——政府和社會的限制：這類限制包含著政府因擔心失業問題和局部性經濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限制在美國國外尤其普遍。

當退出障礙高時，過剩的生產能力并未脫離該行業，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由于它們的弱點，不得不求助于極端的戰術。結果，整個行業的獲利能力只能繼續保持較低的水平。

雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區別的，但它們的共同水平卻是行業分析的一個重要方面。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關的。例如，生產中的相當可觀的規模經濟通常是與專門資產相聯系的，就如專有技術的存在情況一樣。

以簡化的情況為例，在該情況下退出障礙和進入障礙既能高又能低。

從行業利潤的觀點出發，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業。當進入障礙和退出障礙都處于高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業內繼續奮斗。

進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經濟狀況的好轉或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當種種結果日趨惡化時，生產能力也不至于會退出該行業，由此而造成生產能力積壓在該行業內，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業有可能處于這樣一種倒霉的情況，如果供應方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將面臨巨額的固定籌資費用。

全世界前十的啤酒有什么？

有看到過一篇文章世界前十啤酒中我國占了3個:

1、烏蘇啤酒

2、泰山原漿

3、漢斯啤酒

世界十大啤酒排名：百威、嘉士伯、喜力、科羅娜、時代、貝克、虎牌

關于《俄羅斯米勒啤酒介紹》的介紹到此就結束了。